QS im Change Management

Hallo, Freunde der hohen Qualität im Denken, Produzieren und Dienstleisten,
kurzes Resume nach den ersten beiden "Prototypen"-Referaten zum Thema "Konstruktionsmängel im Change Management". Referate in Regionalgruppen der DGQ in Bayreuth (Frau Dr. Händel) und VDI Friedrichshafen (Dr.-Ing. Joachim).
Die Mehrheit war (noch) nicht betroffen von Change Management oder Six Sigma. Einzelne steckten schon voll drin. Andre hatten es schon "hinter sich", einer grinste spitz: "ich hab unsere Change Manager eingeladen, aber die hatten wohl keine Zeit...".
"Jaja, so ist das," stimmte ein Kollege am Bodensee zu, "wir haben jetzt Prozeßverantwortliche. Eigentlich machen die ihre Sache auch ganz gut. Aber wenn was geändert werden muß, dann braucht dies Team mit seiner Abstimmung eigentlich zu lange.
Es gibt ja keinen, der das letzte Wort spricht. Die Verantwortung liegt ja ausdrücklich beim Team, bei keinem Einzelnen.
Die entscheiden demokratisch, wenn zwei oder drei Alternativen zur Wahl stehen, dann gewinnt halt die mit den meisten Stimmen der Prozeßverantwortlichen.
Ja, meine Kollegen", fuhr der Ingenieur fort, "und ich sind nicht ganz glücklich, ob die demokratische Entscheidung des Teams der Prozeßverantwortlichen wirklich immer die beste ist."
Es war keine Zeit, ins Einzelne zu gehen, beispielsweise nach dem Verhälntis zu fragen zwischen den resultatverantwortlichen Linienführungskräften und dem Team der Prozeßverantwortlichen.
Denn weil die Aufteilung der heiligen Dreieinigkeit von "Aufgabe, Kompetnz und Verantwortung" auf die Resultatverantwortlichen und das Team der Prozeßverantwortlichen ein schwerer Führungsfehler ist, muß es zwischen diesen blitzen, knallen und rauchen.
Schon vorher hatte er gesagt: "Jährlich beurteilen wir unsere Führungskräfte. Aber was schreibe ich denn da..."
Aber die Prozeßverantwortlichen wurden nicht beurteilt. Folgerung: Diese Beurteilung soll die Vorgesetzten disziplinieren, und dafür ist sie ein sicheres Mittel. (Mit schlimmen Nebenwirkungen für das Vertrauensverhältnis zwischen Geschäftsleitung und diesen Resultatverantwortlichen.)
Also, die Lösung hat etwas Spastisches an sich, da wird noch mal "gechangt" werden müssen.
So gut wie ohne Antwort blieb meine Frage: "Welche Mittel der Qualitätssicherung wurden beim Change Management eingesetzt?" Denn wo durchgeführt, da war nichts bemerkt worden von Qualitätssicherung.
Deshalb frage ich Euch: Wer kann berichten, daß Change Manager sich erkennbar um Qualität ihrer Arbeit bemüht hätten, und wie?
Jack Welch: "Erfolg = Qualität x Akzeptanz" - aber ohne Kriterien für diese Qualität - oder gar Maßnahmen zur Absicherung - ist diese Zauberformel ziemlich hohl.
Mir fällt halt die Diskrepanz auf:
a) Einerseits, weil die Maschinen, die man entwickeln und bauen will, so kompliziert sind, entwickelt und baut man unter Anwendung bewährter Prinzipien und Mittel der Konstruktion und Qualitätssicherung.
b) Aber wo das eigene Unternehmen umgebaut werden soll, das Risiko als weit größer ist, da ist die einzige Sicherheitsmaßnahme das "Augen zu" vor dem "und nun durch die Betonmauer!"?
Ciao
Wolfgang

Hallo Wolfgang,
genau das Motto "Augen zu" und anschließend mit geschlossenen Augen an die Betonmauer herrscht ja auch bei meinem AG.
Ich versuche mich gerade wieder an der Ursachenfindung in meinem speziellen Fall. Ich meine die Softfact-Ebene stimmt nicht, denn Objektivität ist in meinem Fall wohl kaum Entscheidungsgrundlage.
Warum sehen Menschen eine offensichtliche Gefahr auf sich zurollen und reagieren einfach nicht - sie rennen mit Jubelgeschrei auf die Springflut zu? Die Korrektur von Fehlern wird gnadenlos ignoriert.
Seit wann sind Prozessverantwortliche Teams?
Team = Toll ein anderer machts!!!
Wo nicht einer verantwortlich ist, ist keiner verantwortlich!
Demokratische Entscheidungen - Ein Kongress mit Beteiligung von 100 Genies kann maximal ein mittelmäßiges Ergebnis erzielen. Irgendwann muss jemand "basta" rufen - "so wird's gemacht; so wird gestartet"
Diesem Prinzip versuche ich treu zu bleiben. Ich stelle jedoch fest, dass plötzlich Mitarbeiter, die eigentlich schon immer einen Prozess unverbindlich dirigiert haben, plötzlich vor der formalen und dokumentierten Verantwortung zurückschrecken - jezt steht in einer Anweisung mein Name ....
Problematisch ist die Ausrichtung der Unternehmensorganisation auf Prozesse, weil blinder Formalismus und Scheinverantwortungen sichtbar werden. Wenn man die Frage stellt, welchem Zweck dient diese Einzelaktion im Prozessablauf, tritt einiges zutage. Plötzlich erkennen wir, dass dem weggelobten unfähigen Leiter auf Basis eines künstlich geschaffenen Formalismus eine Scheinwichtigkeit verliehen wurde und diese Stelle den reibungslosen und effizienten Prozessdurchlauf maximal behindert.
Ist erst einmal ein Prozessablauf mit Schweiß und harter Arbeit und in X-Verhandlungsrunden erkämpft, gibt keiner mehr gern zu, dass bei dem exorbitantem Aufwand eben keine 100\%-Lösung entstanden ist.
Ich habe vor Jahren gute Erfahrungen mit einer Unternehmensberatung im Vertrieb gemacht (Neuorganisation Vertrieb). Die Unternehmensberatung hat sich meinen damaligen AG vor Unterbreitung eines konkreten Angebotes genau angesehen. Vor Ort wurde eine grobe Problemanalyse realisiert. Das Unternehmen hat sich dafür Zeit genommen. Der Preis enthielt einen Festkostenanteil sowie einen erfolgsabhängigen Anteil. Der erfolgsabhängige Teil wurde an den finanziell erreichten Erfolgen nach Ablauf eines bestimmten Zeitraumes gemessen.
Das Projekt war intern spitzenmäßig vorbereitet und die Vertriebsmitarbeiter aktiv integriert. Sowohl intern wurden die Ergebnisse verfolgt und bewertet als auch von der Unternehmensberatung.
Für das Beratungsunternehmen war unser Unternehmen der erste große Ost-Auftrag. Ich denke wir haben eine Menge voneinander gelernt.
Viele Grüße
Vivian

PS.: Schlecht wenn man verwöhnt wurde, das verdirbt den eigenen Maßstab.

Hallo Wolfgang
ist interessant, das Du gerade jetzt diese Thema aufwirfts. Ich wa am letzten Freitag an einem Vortrag eines Alstom-QM-Managers, der über Six Sigma referiert hat. Er hat es als grossen Wurf herausgestrichen, dass neben der Linie eine eigene Verbesserungsorganisation, wie er es nannte, aufgebaut worden ist.
Wie Du dir vorstellen kannst, habe ich ähnliche bedenken wie Du. Neben Deiner Theorie der richtigen Zuordnung der Verantwortung, welche sicher der Praxis entspricht, habe ich noch ein anderes Problem mit dieser Organisation. Ich frage mich, was tun Linienvorgesetzte, wenn Sie mit den Entscheiden zu Verbesserungen wenig zu tun haben. Aus meiner Sicht, ist es Aufgabe der Vorgesetzten das Umfeld zu gestalten. Eine Idee könnte sein, dass zu Beginn interne Berater mit den Methoden aushelfen und so das Know how der Linie stärken.
Six Sigma hat noch ein weiteres Problem, es ist vollkommen getrieben durch die 2. Organisation und baut nicht auf kleinen Verbesserungen durch die Mitarbeiter auf. Es werden Innovationen gesucht, die min. 20'000.- oder mehr sparen. Ein Black Belt bei der Alstom darf erst in die Gänge kommen, wenn 200'000.- bis 500'000.- gespart werden können. Verbesserungen, deren Einsparungspotential nicht errechnet werden kann fällt so auch unter den Tisch.
Meine Prognose ist, dass Six Sigma in der heutigen Form nur mit starken Führern (schon fast Menschenschändern, wie es Welch einer ist) funktionieren kann. Die anderen werden Schiffbruch erleiden, weil die Fehler in der Methode die Vorteile überwiegen:
- Keine eindeutige Verantortung mehr für das Resultat
- Bonus gekoppelt mit Umsetzung von Verbesserungen (Linienführung wird unter Druck gesetzt)
- Der klasische Ansatz mit Fehler zählen und im Verhältnis zu einer Million Möglichkeiten zu setzen, wird von Motorolla bereits wieder verlassen. Dort haben sie gemerkt, dass sie den Prozess messen müssen, und nicht am Ende die Fehler zählen können. Aus dem Fehlerzählen konnte zuwenig Potential abgeleitet werden. Die Streuung der Prozessmessung gibt viel mehr Hinweise zu vorhandenen Potentialen.
Wolfgang, danke für Deine Informationen!
Gruss Florian



qm-online.ch

Hallo zurück, Florian,
alle modernen Spielarten des Managements (naja, fast alle) blühen so goldverheißend, weil dort fehlt, wovon jeder Werbevlock im Fernsehen kündigt: "Über Nebenwirkungen und Risiken informiert sie ihr Arzt oder Apotheker."
Ärzte gehen mit höchster Kunst vor: Sie diagnostizieren, und haben sie die Ursache der Krankheit oder Fehlfunktion, wägen sie die verschiedenen Therapiemöglichkeiten gegeneinander ab, jeweils unter Beachtung von Wirkungen und Nebenwirkungen.
Die Betriebswirtschaftslehre kennt das nicht, die Qualität der Ergebnisse der Wissenschaften Soziologie und Psychologie liegt etwa da, wo die Chemie war, als sie noch Alchimie hieß.
Welche Nebenwirkungen sehe ich bei dem Unternehmen, das Du beschreibst? Ich stimme Dir zu.
Die Blackbelts demonstrieren mit jedem Erfolg die angebliche Unfähigkeit der Linie. Entmachtung der Personal- und Resultatverantwortlichen (Linie).
Übertragung der Verantwortung zur Gestaltung des Unternehmens an Prozeßverantwortliche. Die aber nicht für die Resultate verantwortlich sind, sondern allein für die versprochenen kurzfristigen Ergebnisverbesserungen.
Folgerung: Wenn sich jeder optimal und fehlerfrei verhält nach dieser Aufteilung der Verantwortung, dann optimieren die Blackbelts ihr Verhalten so, daß sie kurzfristige Ergebnisverbesserungen erzielen - aber auf Kosten zukünftiger Ergebnisse.
Würden die Rennställe der Formel 1 so vorgehen, dann vermute ich, daß ein Blackbelt Ferrari Ergebnisverbesserung durch Kostensenkungen verspricht: Konzentration auf die Kernkompetenz "Motor"! Entlassung allen Personals, das mit Vorderachse zu tun hat, mit Cockpit und mit Aerodynamik.
Wir sehen, Six Sigma paßt hervorragend für das Quartalsdenken - maximale Versprechen für Gewinne jetzt, koste es die Zukunft, was es wolle.
Nachdenklich macht mich, daß ich seit dem Ausscheiden von Jack Welch keine Erfolgsmeldung aus dem Hause General Electric mehr habe lesen können.
Danke für die Information über Motorola. Link?
Ciao
Wolfgang

Hallo Wolfang,
ich muss meinen Berufsstand energisch verteidigen und hier eine Lanze brechen!!!
Es gibt scheinbar einen ewigen Konflikt zwischen Technikern und Betriebswirten. In jedem Unternehmen (was ich kenne) zeigt er die gleichen Symptome und Wirkungen.
Was ist mit Armortisationsrechnungen - wenn ich sie mal von der Investition in ein bestimmtes Werkzeug/Maschine abkopple?
Was ist mit der GuV?
Was ist mit der Simulation von Gewinnen und finanziellen Erfolgen - Gewinnvorausrechnung/-prognose?
Ich denke, jeder Controller oder Innenrevisor zieht einem QMB oder Projektleiter die Hosen stramm, wenn er zwar ein super perfektes Projekt abliefert aber keinen Gewinn zu verbuchen hat.
Das erste Ziel des Unternehmens ist es, Geld zu verdienen!!! Je mehr Gewinn ich einfahre, desto angenehmer kann ich mir den Weg dahin gestalten - z. B. Einsatz moderner Technik.
Wenn das Unternehmen auf 150 Prozent powern muss, um sich am Leben zu erhalten und keine Zeit = Geld in strukturelle Umbrüche investieren kann, ist es eh irgendwann vorbei oder der "Himmel" schickt eine glückliche Fügung.
Nicht die Betriebswirtschaft ist schuld, sondern jede Menge von schillernden Seifenblasenproduzenten, welche die BWL und deren elementaren Grundregeln vergessen haben und sich allein an Spiegelung ihrer Seifenblasen ergötzen.
Diese Seifenblasenproduzenten leben jedoch ausschließlich von Führungskräften, die an die Leichtigkeit der Seifenblasen (leichter Gewinn mit minimalem Aufwand) glauben und sich blenden lassen. Es sitzen häufig genug Nieten an beiden Seiten des Verhandlungstisches.
Es gibt zweifellos unter uns auch eine große Zahl vernagelter Zahlenknechte, die nur an die Zahl glauben.
BWL lebt nicht von schönen schillernden Worten, sondern von Zahlen (Marketing und Volkswirtschaft mit ihren tollen realisätsfremden Modellen schließe ich aus der Beurteilung aus.
Wie immer macht es die vernünftige Mischung aus gesundem Menschenverstand, Fachkenntnis und Weitblick. Das Ziel eines Unternehmens völlig unabhängig von irgendwelchem Managementmoden sollte doch sein, seine Prozesse effizient und gewinnorientiert zu organisieren, die Mitarbeiter aktiv an der Gestaltung mitwirken zu lassen und dann noch den Kunden zufrieden zustellen.
Was nützt ein super ergonomischer Prozess, wenn er keinen Gewinn abwirft?
Was nützt ein total zufriedener Mitarbeiter, wenn der Kunde Schund bekommt?
Was bringt ein gewinnmaximierender Prozess, wenn meine Mitarbeiter abspringen und das Unternehmen als Sklaventreiber verrufen ist?

Seien sie gnädig mit den Betriebswirten.
Viele Grüße

Vivian

PS.:
Ich habe vor kurzem ein wirklich interessantes und innovatives Unternehmen bei seinem Insolvenzgang beobachten dürfen. Das Unternehmen wurde geführt von idealistischen und kreativen Ingenieuren. Diese Leitung hat sich jedoch irgendwann von der wirtschaftlichen Basis und der Zahlenklauberei losgesagt, um diesem ständigen Clinch Techniker - Betriebswirt zu entgehen ..... und Ende.

Hallo, Jürgen, auch mal wieder auf Sendung?
Stimmt, Euch Pädagogen habe ich übersehen...
Wenn Du der Jürgen bist, den ich vermute, dann hast Du mir ja schon mal dargelegt, daß die Pädagogik als Wissenschaft aus dem Desaster von Soziologie und Psychologie die richtige Konsequenz gezogen haben: Abkopplung von deren Flut an Modellen, Begründung pädagogischer Modelle allein auf eigener, pädagogischer Empirik seit der Zeit der alten Griechen.
Dies Herz hat sich "die BWL" halt nicht gefaßt. Sie hatte es nicht notwendig, weil Taylors Modell ja gut funktionierte. Und jetzt fehlen ihr wohl Kraft oder Mumm, ihre eigenen Grundlagen zu überprüfen.
: Wer bei Herrn Horns Ausführung überdurchschnittlich gut wegkommt, das sind die Ingenieure.
, logisch, wer denn sonst!!
: Die können alles, weil sie nämlich als einzige die Natur auf Formeln reduzieren können und damit für die Menschen nutzbare Maschinen bauen können.
Nein, wir können nicht alles. Bei Weitem nicht. Gerade weil wir die Naturkräfte berechnen können, kennen wir die Grenzen des Machbarn und verkaufen eben keine Konzepte zur Überwindung der Lichtgeschwindigkeit.
: Eben deswegen gibt es Spezialisierungen.
Einverstanden, wenn die Arbeit dem zugeteilt wird, der das richtige Werkzeug dafür hat und am Besten kann.
Spezialisierung ist aber kein Freibrief für disziplinloses, kapital- und arbeitsplatzvernichtendes Erfinden und Antreiben von Managementmodewellen.
Ciao
Wolfgang Horn