QM-Handbuch/Umstelleung auf Norm 2000/Vortsätzung an Hanno u. Felde

Guten Tag Herr Kleist und Herr Felde,
:vielen Dank für Ihre Tipps.
:möchte sie aber weiter fragen. Es handelt sich um eine mittelständische Firma, die als DL-Unternehmen die Kompletträder montiert und dann an Kunden liefert. Die Firma ist auch nach ISO 2000 zertifiziert worden und hat ein Zertifikat erhalten. Das QM-Handbuch wurde aber nach der alten 1994 Norm geschrieben und es existiert in dieser Form bis heute. Jetzt will das Management, dass das Buch nach der neuen 2000 Norm erstellt wird.
:Und jetzt fängt das Chaos an. Sie wissen überhaupt nicht was sie eigentlich wollen und in welcher Form. Selbstverständlich, dass alle Dokumentation sich nach der alten Norm orientierte und bis jetzt orientiert. Von den Prozessen, ich vermute, haben sie auch keine Ahnung (offen gesagt ich auch nicht so viel, außer vielleicht ganz algemeine: Bestellung,Einkauf, Montage,Lagerung,Versand). Deswegen ist es (Ihr Tipp, Herr Felde)sinnvoll das Buch an die Kapitel der Norm zu halten. Aber die Norm verlangt, dass das QM-System prozessorientiert sein soll. Wie kriegt man das? Wie fängt man an ? Und überhaupt das ganze Problem in Griff zu bekommen?
:Bis jetzt habe ich mir verschiedene Literatur angesehen und ich weiss auch welche Anforderungen die Norm an das QM-System stellt und wie ein QM-Handbuch aussieht, aber alle das bringt mich leider nicht viel weiter.
:Könnten Sie mir vielleicht ein paar Ratschläge geben?
Bedanke mich,
Tom

Hallo Tom,
die beschriebene Situation kenne ich. :o)
Wir sind auch dabei die "Schnellumstellung" (Referenzliste der neuen ISO auf die Kapitel der
alten ISO + nötige Ergänzungen) auf saubere Füße zu stellen.
Dazu wird der Weg von Kunde zu Kunde quer durch unsere Firma verfolgt. Wie die Welt dazwischen
aussieht ist in jeder Firma anders. Denn das Kerngeschäft/-prozess ist anders gelagert.
Ist Ihr Kernprozess die Montage der Kompletträder, so wird dieser von z.B. erster
Kundenkontakt bis Auslieferung (Montage am Fahrzeug?) beschrieben.
Dann werden Prozesse, wie Beschaffung der Einzelteile, Lieferantenmanagement, Materialverwaltung, etc.
zu Unterstützungsprozessen.
Es ist jedoch sehr schwer, die Köpfe frei zu bekommen, um die neue Sichtweise herein zu lassen.
Wenn es gelingt dem Management klar zu machen, dass nun die Firma die Chance hat, sich selbst
zu analysieren, um dann einen optimierteren und
zugleich kostengünstigeren Prozess zu etablieren,
dürfte die halbe Miete erreicht sein.
Die nächste Etappe ist dann die Integration der MA, die dadurch die bisherigen täglichen Ärgernisse
abschaffen und neue Optimierungen einbringen kann.
Dabei ist die Kommunikation einer der wichtigsten Punkte, warum die Umstellung nicht
funktionieren könnte.
Ein schwerer Weg, doch machbar.
Viel Erfolg.
Just thoughts.
Grüssle
Felde

: Hallo Tom,
: die beschriebene Situation kenne ich. :o)
: Wir sind auch dabei die "Schnellumstellung" (Referenzliste der neuen ISO auf die Kapitel der
: alten ISO + nötige Ergänzungen) auf saubere Füße zu stellen.
: Dazu wird der Weg von Kunde zu Kunde quer durch unsere Firma verfolgt. Wie die Welt dazwischen
: aussieht ist in jeder Firma anders. Denn das Kerngeschäft/-prozess ist anders gelagert.
: Ist Ihr Kernprozess die Montage der Kompletträder, so wird dieser von z.B. erster
: Kundenkontakt bis Auslieferung (Montage am Fahrzeug?) beschrieben.
: Dann werden Prozesse, wie Beschaffung der Einzelteile, Lieferantenmanagement, Materialverwaltung, etc.
: zu Unterstützungsprozessen.
: Es ist jedoch sehr schwer, die Köpfe frei zu bekommen, um die neue Sichtweise herein zu lassen.
: Wenn es gelingt dem Management klar zu machen, dass nun die Firma die Chance hat, sich selbst
: zu analysieren, um dann einen optimierteren und
: zugleich kostengünstigeren Prozess zu etablieren,
: dürfte die halbe Miete erreicht sein.
: Die nächste Etappe ist dann die Integration der MA, die dadurch die bisherigen täglichen Ärgernisse
: abschaffen und neue Optimierungen einbringen kann.
: Dabei ist die Kommunikation einer der wichtigsten Punkte, warum die Umstellung nicht
: funktionieren könnte.
: Ein schwerer Weg, doch machbar.
: Viel Erfolg.
: Just thoughts.
: Grüssle
: Felde
Guten Abend Herr Felde,
:"Wenn es gelingt dem Management klar zu machen, dass nun die Firma die Chance hat, sich selbst
: zu analysieren, um dann einen optimierteren und
: zugleich kostengünstigeren Prozess zu etablieren,
: dürfte die halbe Miete erreicht sein."

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Ich habe das Gefühl, dass diese Chance für die Firma sich selbst zu analysieren mir überlassen wird. Und das ist das Problem für mich. Wie?

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:Die nächste Etappe ist dann die Integration der MA, die dadurch die bisherigen täglichen Ärgernisse
: abschaffen und neue Optimierungen einbringen kann.

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Das ist auch ein Problem, weil das Management lässt den MA nicht mitreden. Wenn aber doch, dann vergißt es ganz schnell was da gesagt wurde.

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mfG,
Tom

Hi Tom
ein Prozess ist eine Abfolge von Tätigkeiten, mit einem Anfang und einem Ende.
So gesehen war der Urknall der Anfang aller Prozesse, aus dem sich weitere Prozesse herausgebildet haben.
Die alte Norm war elementorientiert aufgebaut, hat aber auch schon Prozessorientierung gefordert.
Nur machten damals die meisten Firmen den grossen Fehler, ihr QM elementorient aufzubauen, d.h. Tätigkeiten wurden isoliert und nicht im Gesamtzusammenhang betrachtet.
Der Gesamtzusammenhang aller Tätigkeiten ist schlicht und einfach als Prozess zu bezeichnen.
Die neue Norm hat dieses Manko zum Glück beseitigt und den sogenannten Deming-Kreis als Grundlage des prozessorientierten QM benannt. Nach Deming ist durchläuft ein Prozess 4 Stationen:
1. Plan: Ein Prozess muss erstmal geplant werden
2. Do: Nach der Planung erprobt man den Prozess in der Praxis
3. Check: Der Praxistest muss laufend geprüft werden, bei Verbesserungen oder Änderung kommt
4. Act: Der Prozess wird verbessert, es wird also gehandelt - es beginnt wieder mit Punkt 1
In der Praxis sieht Deming dann so aus:
Wie gesagt, zeichnet sich ein Prozess durch einen Anfang aus: Kunde ruft an und bestellt eine Pizza
Danach laufen die weiteren Prozess-Schritte laut Plan ab
Bestellung aufnehmen
Zutaten aus dem Lager holen
Pizza backen
Pizza-Liefertour planen
Rechnung drucken
Pizza an Kunden liefern
Das Ende des Prozesses ist
Kunde bezahlt Rechnung und ihm schmeckts. Er kommt wieder
Die einzelnen Prozess-Schritte sind nun geplant (PLAN) und stehen in einer Kette. Zu jedem Einzelschritt kann man noch Beschreibungen (Verfahrens- Arbeisanweisungen) erstellen, wie der Prozess-Schritt abgearbeitet wird und wer dafür verantwortlich ist. So, nun lässt man die Mitarbeiter in der Pizzeria nach dieser Vorgabe arbeiten (DO).
Nun kann man sich wichtige Schritte herauspicken und prüfen (CHECK), wie der Prozess läuft (z.B. bei Bestellung aufnehmen: Wie viele Kunden rufen an welchem Wochentag um welche Uhrzeit an). Damit weis der Pizzabäcker, an welchen Tagen er viel Lebensmittel einlagern muss und ob er grössere Kühlschränke braucht. Und er kann messen, mit welchen Kosten die einzelnen Prozess-Schritte verbunden sind. Dann folgt schon das Handeln (ACT), was wiederum die die Eingabe für den Anfang des Deming-Kreises PLAN darstellt: Wie gross muss der Kühlschrank sein, wo stelle ich ihn hin, wie ist der Energieverbauch, und wie wirkt sich das auf die Kosten, die entlang der Prozesskette entstehen, aus ? Wird die Pizza dadurch teurer ? Wenn ja, wo kann ich optimieren, damit der Preis gehalten werden kann....
Guten Appetit wünscht Dir Martin S

: Hi Tom
: ein Prozess ist eine Abfolge von Tätigkeiten, mit einem Anfang und einem Ende.
: So gesehen war der Urknall der Anfang aller Prozesse, aus dem sich weitere Prozesse herausgebildet haben.
: Die alte Norm war elementorientiert aufgebaut, hat aber auch schon Prozessorientierung gefordert.
: Nur machten damals die meisten Firmen den grossen Fehler, ihr QM elementorient aufzubauen, d.h. Tätigkeiten wurden isoliert und nicht im Gesamtzusammenhang betrachtet.
: Der Gesamtzusammenhang aller Tätigkeiten ist schlicht und einfach als Prozess zu bezeichnen.
: Die neue Norm hat dieses Manko zum Glück beseitigt und den sogenannten Deming-Kreis als Grundlage des prozessorientierten QM benannt. Nach Deming ist durchläuft ein Prozess 4 Stationen:
: 1. Plan: Ein Prozess muss erstmal geplant werden
: 2. Do: Nach der Planung erprobt man den Prozess in der Praxis
: 3. Check: Der Praxistest muss laufend geprüft werden, bei Verbesserungen oder Änderung kommt
: 4. Act: Der Prozess wird verbessert, es wird also gehandelt - es beginnt wieder mit Punkt 1
: In der Praxis sieht Deming dann so aus:
: Wie gesagt, zeichnet sich ein Prozess durch einen Anfang aus: Kunde ruft an und bestellt eine Pizza
: Danach laufen die weiteren Prozess-Schritte laut Plan ab
: Bestellung aufnehmen
: Zutaten aus dem Lager holen
: Pizza backen
: Pizza-Liefertour planen
: Rechnung drucken
: Pizza an Kunden liefern
: Das Ende des Prozesses ist
: Kunde bezahlt Rechnung und ihm schmeckts. Er kommt wieder
: Die einzelnen Prozess-Schritte sind nun geplant (PLAN) und stehen in einer Kette. Zu jedem Einzelschritt kann man noch Beschreibungen (Verfahrens- Arbeisanweisungen) erstellen, wie der Prozess-Schritt abgearbeitet wird und wer dafür verantwortlich ist. So, nun lässt man die Mitarbeiter in der Pizzeria nach dieser Vorgabe arbeiten (DO).
: Nun kann man sich wichtige Schritte herauspicken und prüfen (CHECK), wie der Prozess läuft (z.B. bei Bestellung aufnehmen: Wie viele Kunden rufen an welchem Wochentag um welche Uhrzeit an). Damit weis der Pizzabäcker, an welchen Tagen er viel Lebensmittel einlagern muss und ob er grössere Kühlschränke braucht. Und er kann messen, mit welchen Kosten die einzelnen Prozess-Schritte verbunden sind. Dann folgt schon das Handeln (ACT), was wiederum die die Eingabe für den Anfang des Deming-Kreises PLAN darstellt: Wie gross muss der Kühlschrank sein, wo stelle ich ihn hin, wie ist der Energieverbauch, und wie wirkt sich das auf die Kosten, die entlang der Prozesskette entstehen, aus ? Wird die Pizza dadurch teurer ? Wenn ja, wo kann ich optimieren, damit der Preis gehalten werden kann....
: Guten Appetit wünscht Dir Martin S

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Vielen Dank Martin. Schlicht und verständlich. Jetzt muss ich mich Gedanken machen, wie ich alles auf das Firma Übertragen.
Nochmal Vielen Dank

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Hallo Tom,
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Ich habe das Gefühl, dass diese Chance für die Firma sich selbst zu analysieren mir überlassen wird. Und das ist das Problem für mich. Wie?

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Ok, die Tätigkeit der Analyse mag sein.
Doch das Management muss "Lernen", dass jetzt der Hebel umgelegt werden wird, der bestimmt, wie das UN in
Zukunft arbeiten wird. Denn es wird nicht bei einer reinen Beschreibung der aktuellen Situation bleiben.
Es werden sich Schwachstellen aufzeigen, die es zu beheben gilt. Dadurch wird die Firma langsam
aber sicher neu strukturiert. Dies kann aber nur mit den Leuten passieren, die auch im Prozess
arbeiten. Oder wer kennt die Schwächen der bisherigen Prozesse besser?
Das Management ist erst einmal gefragt, um die Prozesslandschaft zu entwickeln. (Was ist unser
Kerngeschäft? Wie ist der Weg Kunde - Kunde bei uns intern definiert? Was sind Managementprozesse?
Was sind Unterstützungsprozesse?)
Diese Fragen gilt es mit dem Management zusammen zu beantworten. Dazu schlage ich einen externen
Berater vor, der die Thematik kennt und als Moderator fungiert. Von diesem wird sich das Management "etwas sagen lassen".
Ist dieser "schwere Schritt" getan, kann man anhand der Prozesslandschaft mehr und mehr Detailebenen
hinzufügen bis man den Workflow der einzelnen Tätigkeiten hat.
Wir benutzen das Tool PROfit der Firma BOC dazu.
Es handelt sich um ein Visualisierungstool, welches schnell und einfach Landschaften und Prozesse gestalten lässt. In den Prozessen sind
dann Links zu Dokumenten etc. möglich. Die freigegebene Version wird dann im Intranet, als
HTML abgelegt.
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Das ist auch ein Problem, weil das Management lässt den MA nicht mitreden. Wenn aber doch, dann vergißt es ganz schnell was da gesagt wurde.

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Ich habe die Erfahrung gemacht, dass wenn man gezielt an dem Prozess (auch visuell) arbeitet
erstaunlich positive Ergebnisse heraus kommen.
Hat man keine Unterstützung und "unterhält" sich darüber, kommt meist nichts heraus.
Das größte Problem bei der Sache ist die unterschiedliche Wahrnehmung der "realen Welt".
Aufgrund der Erfahrungen (z.B. Management, MA) wertet und interpretiert man Dinge unterschiedlich.
Der Spagat ist es nun, zu wissen, wie jeder "denkt", um dann in dessen Sprache und
Denkweise zu kommunizieren. Dabei sind dann auch unterschiedliche Strategien zu fahren, wie ich
dem Gegenüber den Gedanken an die Prozessorientierung und die resultierende Umstrukturierung
im positiven Sinne näher bringe.
Du merkst schon, dass es philosophisch wird, also "menschelts" mal wieder. ;o)
Zusammengefasst:
- Die Umsetzung kannst Du machen.
- Das Management muss aber voll verstehen und hinter Prozessorientierung und Umstrukturierung stehen.
- Die MA müssen den Nutzen aktiv erkennen und lernen, dass sie sich einbringen können und sollen.
- Dann kann über die Prozesslandschaft und die Subprozesse die Firma beschrieben werden.
- Durch die Beschreibung vom Groben zum Feinen ist eine klare Vorgehensweise bei der Prozessbeschreibung möglich.
Viel Erfolg.
Just thoughts.
Grüssle
Felde