Six Sigma vs. KVP

Hallo zusammen,
bei uns wollen Sie Six Sigma einführen. So ein bisschen habe ich darüber schon gelesen. Aber wir machen doch schon KVP.
Kennt jemand den Unterschied zwischen KVP und Six Sigma? Was ist da anders?
Kann es sein, dass es sich hier um alten Wein in neuen Schläuchen handelt, bei denen nur die Berater Geld verdienen? Oder hat jemand schon mal Erfolg mit Six Sigma gehabt?.
Danke für Eure Informationen.

Hallo zurück, Peter,
: bei uns wollen Sie Six Sigma einführen.
Aufgrund Ihrer knappen Informationen kann ich nur spekulieren und das einsetzen, was ich bereits kenne.
Tja, wenn Vorstand oder Geschäftsführung sich zur Anwendung dieses Mittels entschieden haben, dann gibt's für einen loyalen Mitarbeiter nur eines: In deren Sinne handeln.
Informationsquellen: Durchstöbern Sie die nächste Buchhandlung, die Literatur für die BWL im Sortiment führt.
Da können Sie das laute Marktgeschrei dieser SIX SIGMA-Bücher nicht überhören: "35\% Prozent Gewinnsteigerung! Referenz: General Electric und andere, Jack Welch und andere!"
Dies Marktgeschrei hören auch Fondsmanager, Banker, Aufsichtsräte und Vorstände.
Und wo ein Name wie Jack Welch der Bürge ist, da gibt's doch keine Zweifel mehr?
Und welcher Vorstand kann schon verantworten, diese Chance nicht ergriffen zu haben?
Den wesentlichen Unterschied zwischen KVP und SIX SIGMA (in der "reinrassigen" Form) sehe ich hierin:
a) bei KVP bemüht sich das Team aus Führungskraft und ihren Mitarbeitern, gemeinsam produktiver zu werden und zu bleiben als die Konkurrenz. (Ja, die Führungskraft gehört zum Team wie der Mannschaftskapitän zur Mannschaft. Dann sind ihre Chancen besser, daß die Mitarbeiter ihre Fähigkeiten anerkennt - und ihr auch durch dunkle Tunnels folgt.)
b) Bei SIX SIGMA beauftragt der Vorstand / höhere Führungskraft eine fremde Person ("Greenbelt"..."Blackbelt"), dieses Team unter die Lupe zu nehmen, Verbesserungspotentiale aufzuspüren und zu erschließen, die das Team übersehen hat. Dieser Greenbelt kann durchaus aus einer anderen Abteilung stammen. Es kann auch ein gerade eingestellter Jungakademiker sein. Im Prinzip jeder, der behauptet, er habe solche Verbesserungspotentiale erkannt und könne sie erschließen.
Das Verfahren SIX SIGMA ähnelt damit demjenigen Schema der Unternehmensberatung, wo der Berater dem Vorstand tolle Versprechungen macht und dann loslegen darf.
Die sagenhaften Gewinnsteigerungen bei General Electric lassen sich leicht erklären: Je größer eine Firma, desto eher benimmt sie sich wie eine Behörde: Bei möglichen Verbesserungen wird eher das Risiko gesehen und die Blamage gefürchtet, als die Chance. Verbesserung wird zum Tabu.
Wenn nun die kreativen und mutigen Mitarbeiter zu "...belts" ernannt werden, denen der Vorstand nun seine Macht verleiht, dann ist es gar nicht so wichtig, wieviele davon Erfolg haben.
Viel wichtiger ist der Schreck, der allen Führungskräften durch die Glieder fährt: "O Gott, was, wenn ein Dingsdabelt meine Abteilung unter die Lupe nimmt? Der darf nichts finden. Mache ich mal KVP mit meinem Team, sehen wir zu, daß wir gut werden, dann wagt es keiner, mir an's Bein zu pinkeln".
Nicht auszuschließen ist, daß sich dann viele Führungskräfte entscheiden, ihre Kennzahlen zu "frisieren", bessere Ergebnisse vorzutäuschen - was natürlich auch den Unternehmenszahlen zu Gute kommt.
Mit einem Schlag gilt Verbesserung als Rettungsmaßnahme für Führungskräfte. Jetzt kommen Verbesserungen in Gang.
Erscheinen Ihnen die 35\% für übertrieben? Klingt so, muß aber nicht sein. Wenn Ihr Auto Sand im Getriebe hat und keine Luft in den Reifen, und im alltäglichen Rennen zur Rushhour immer als letzter an der Ampel ankommt, dann brauchen Sie nur wenig Aufwand, um es flotter zu machen.
Aber ganz klar - wenn Unternehmen schon gut "funktionieren", weil die Führungskräfte gut "funktioniert" haben, dann sind da kaum noch Verbesserungen möglich.
Ein großer Nachteil für den Vorstand: Er selbst ist für den bisherigen Zustand verantwortlich. Nun aber läßt er sein Management für seine eignen bisherigen Versäumnisse büßen.
Die Folge: Er verliert das Vertrauen des Managemens. Wenn überhaupt noch welches da war.
Die Führungsfähigkeit ist schwer beschädigt, und das kann der Vorstand kaum überleben.
Der zweite des Verfahrens SIX SIGMA ähnelt dem Nachteil von Unternehmensberatern:
Von den schwierigen Details haben sie keine Ahnung. Daran würden ihre Versprechen scheitern.
Wir loyale Mitarbeiter tun natürlich, was sie im Namen des Vorstands von uns fordern. Wir wissen, es ist nur von Zeit, denn per Auftrag treten sie nach ihrem Strohfeuer-Erfolg von der Bühne wieder ab. Von Nachhaltigkeit also keine Spur.
Der dritte: Indem das Projekt die Qualität der Führungskräfte in Frage stellt, beeinträchtigt es die Führungsstruktur des Unternehmens.
Groß ist die Gefahr des "Kokain-Effekts" eines solchen Projektes - vorübergehend freuen sich Vorstand, Aufsichtsräte und Fondsmanager über tolle Zahlen.
Aber wer von ihnen diesen Erfolg nicht genutzt hat, um in eine besser bezahlte Stelle zu wechseln, der erlebt einen schweren Katen: Den Kater, wenn die künstlich aufgeblähten Zahlen auf die Realität zurückfallen.
Entweder erlebt er diesen Kater bald, oder, wenn er die Bilanzen fälscht, etwas später.
Vorschlag für Sie zum Handeln:
* Weil Ihr Vorstand so entschieden hat, machen Sie mit. Vermeiden Sie alles, was man als Arbeitsverweigerung interpretieren könnte.
* Aber handeln Sie so, daß Sie Ihren Führungskräften und Kollegen nachher auch noch in die Augen schauen können. Denn die Dingsdabelts haben ihre Macht nur für kurze Zeit - und dann übernehmen die wirklich Mächtigen wieder die Macht.
* Setzen Sie eher nicht auf den Vorstand. Denn ich kenne nur wenige Mittel zur Selbstentmachtung, die noch besser sind als die klassische Form des SIX SIGMA.
* Wenn Sie eine Firma kennen, die besser geführt ist, wechseln Sie auch dann dorthin, wenn das Gehalt etwas kleiner sein sollte. Denn lieber etwas länger ein etwas kleineres Gehalt, als mit der ganzen miserabel geführten Firma baden zu gehen.
Falls in Ihrem Hinterkopf eine Stimme laut werden sollte, so schlimm könne das doch gar nicht sein, weil so viele Firmen so große Erfolge mit SIX SIGMA hatten - hatten sie den wirklch, oder waren das Scheinerfolge? Wie weit hatten die Vostände die Firmen vorher schon herabgewirtschaftet?
Und schon im Mittelalter konnte sich eine Goldene Nase verdienen, wer seinen Geldgebern nur gut genug vorschwindeln konnte.
Sachverstand und Macht korrelieren seltener, als wir Mitarbeiter das gern hätten.
Peter, wenn Sie mehr wissen wollen, und auch Belege haben wollen für die Richtigkeit der Aussagen, dann müßten wir gemeinsam ins Detail gehen.
Dann wird die eine oder andere Aussage sicher so weit korrigiert werden müssen, wie mutige Vermutungen (==Vorurteile) abgelöst werden durch Fakten.
Ciao
Wolfgang Horn