Abgrenzung Low Hanging Fruits // Quick Wins

Hi, Frank,
ich kann nicht mal perfekt Fahrrad fahren! Ständig kippe ich mal zur einen Seite ab, mal zu anderen, meine Fahrspur in der Regennässe ist nie eine perfekte Gerade, sondern immer eirig.
Aber ich glaube, meine Fahrkünste so weit optimiert zu haben, daß ich weitere Anstrengungen zur Verbesserung für unnötig halte.
Mit anderen Worten: Bilanziere ich den Aufwand für eine Verbesserung und das erwartbare Ergebnis, fällt diese Bilanz negativ aus und ich setze meine geistigen Kapazitäten lieber für andere Fragen ein.
Im Betrieb fällt mir eine schmerzende Vielzahl von latenten Verbesserungsmöglichkeiten ein, an denen zu arbeiten ich aufgegeben habe mit Argumenten wie "momentan nicht opportun", "Tabu!", "da klebt das Gesicht eines Chefs dran", "dann halse ich mir ja noch mehr Arbeit auf!" oder "ich bin doch kein Weltverbesserer!"
Wo ich sogar aufgegeben habe, an sie zu denken.
Die Scheuklappen des "Scheuklappenblicks", die der "frische Blick von außen" eben nicht hat, diese Scheuklappen sind purer Selbstschutz.
Die Ursachen für diese Scheuklappen auszuräumen, das war, ist und wäre ein wesentlicher Schritt Richtung "perfekter Firma".
(Wobei ich nur die überdurchschnittlich produktive Firma für erstrebenswert halte gemäß meiner Regel: Management ist der Beruf, für Zukunft und Wachstum der eigenen Unternehmenseinheit und des Unternehmens a) überdurchschnittliche Resultate zu erwirken und b) überdurchschnittliche Steigerung der Produktivität.)
Die wichtigsten Hindernisse dagegen sind entweder äußere Randbedingungen oder sie sind es nicht.
Diejenigen Hindernisse, die für die Firma äußere Randbedingungen sind, die kann die GF nicht ändern, daran würde sie sich die Zähne ausbeißen. Denen unterliegt aber auch die lokale Konkurrenz. Und es ist Sache des Gesetzgebers, die Volkswirtschaft überdurchschnittlich wettbewerbsfähig zu machen und zu halten.
Die wichtigsten Hindernisse, die keine Randbedingungen sind, die liegen überwiegend im Bereich der sogenannten "Soft Facts".
Was hat Werner von Braun beispielsweise erreicht mit seiner Einstellung:
_Haben sie als Mitarbeiter Fehler gemacht, so lassen sie es unverzüglich jeden Betroffenen wissen. Sie werden weder Kritik noch Strafe ausgesetzt sein, solange sie guten Willens sind.“ (Werner von Braun)
Dir Erfahrenen brauche ich das jetzt nicht weiter auszuführen, aber für die Neulinge unter uns: Diese schützende Hand über den "reuigen Sünder" hilft wesentlich, daß Fehler frühzeitig erkannt werden, wo man sie noch reparieren kann. Bevor sich die Metallspäne ausbreiten und weitere Löcher in die Laufflächen reißen.
Wie derjenige weniger Reparaturkosten zahlt, der beim ersten sicheren Anzeichen für einen Lagerschaden im Getriebe in die Werkstatt fährt statt wartet, bis es klötert.
Aber diese schützende Hand über die reuigen Sünder überhaupt halten zu wollen, das widerspricht dem "modernen Bild vom Manager", dem mit Stahlkappen an den Ellbogen und "ich will ein Perpetuum mobile! In meinem Bereich gibt's keine Widerrede, basta!"
Frank, wenn Du es schaffst, daß Dein GF die schützende Hand des Werner von Braun auch über all seine reuigen Sünder hält, dann bist auch Du Deinem eben genannten Ziel ein Stück näher.
Und so wahr all dies ist, so sehr ist jeder "Quick Win" ein Beweis für Führungsfehler in der Vergangenheit.
Ciao
Wolfgang Horn

: 3. Beleidigung. Wer solche Märchen erzählt, beleidigt die Marktteilnehmer mit dem Vorwurf, sie hätten die "niedrig hängenden Früchte" und "Quick Wins" bisher übersehen.
Hallo Wolfgang!
Es mag zwar nicht gerade schmeichelhaft für die Beteiligten sein, aber Du findest in der deutschen Wirtschaft (in anderen auch, denke ich) immer genug Verbesserungsmöglichkeiten, die einfach übersehen oder wegen falscher Prioritätensetzung nicht ausgeschöpft werden. Die 20\%-Versprechungen, über die Barbara sich mokiert, halte ich auch für übertrieben, aber 10\% dürfte bei den meisten Firmen allein der frische Blick von außen plus das systematische Abfragen der Erkenntnisse auf den unteren Ebenen bringen. Die wirklich interessante Frage ist für mich derzeit, ob das so sein muß (weil in Firmen ab einer gewissen Größe eine gewisse Fehlerrate auch im Management nicht vermeidbar ist) oder ob die "perfekte" Firma wirklich erreichbar ist.
Schöne Grüße
Frank
PS: Wer's nicht glaubt, werfe einen Blick auf die derzeitige Arbeitszeitdebatte. Wie hoch ist der Anteil der KMUs, die feste Arbeitszeiten ohne Gleitzeit und Stundenkonto haben und dafür mit Überstundenzuschlägen zahlen?

Hallo Flo!
Freut mich, daß Du nicht auf das Management-Imponiergehabe hereinfällst. Aber wenn Dich nicht gerade Dein Prof / Assi dazu erpresst, würde ich diese "Begriffe" nicht mal im Rahmen einer Diplomarbeit verwenden. Bei denen, denen das gefällt, möchtest Du später nicht arbeiten....
Viel Glück
Frank

Hi, Barbara,
juchu, Dissens! Dissens befeuert die Diskussion und beschleunigt sie!
Zuerst zur wichtigen Frage der Auffassung.
Zur Bedeutung der Begriffe halte ich mich an Johann Tikart:
"Begriffe, Argumente und Theorien sind nur Schall und Rauch. Es zählt nur das Gefühl, das entsteht bei der Vorstellung der konkreten Auswirkung des Arguments auf die Praxis." (J. Tikart, der Mettler-Toledo (Albstadt) sanierte)
Der Zweck der Begriffe ist, damit Sprecher und Zuhörer vor ihrem inneren Auge etwa dasselbe Geschehen auf dem Hallenboden sehen.
"Für mich sind Quick Wins schnell und einfach umsetzbare Verbesserungen, die aus der Prozess-Analyse entstehen."
Das Faktum dieses Quick Wins ist kein Anlaß zur Freude.
Sondern zu Trauer, weil das Verbesserungspotential erst mit der Analyse so klar erkannt wurde, daß sich einer rührte.
Was sind die konkreten Ursachen für diese Blindheit gegenüber diesem einen konkreten Verbesserungspotential?
Wenn wir diese beseitigen, wie viel schneller könnten wir dann weitere Potentiale heben?
Oder erklären wir diese Ursache zum Tabu und lassen die Potentiale immer ein paar Jahre länger schlummern?
Ich könnte ein Buch schreiben über solche Ursachen im Bereich der sogenannten "Soft Facts".
Eine sehr häufige ist schon lange bekannt:
"Mögen hätten wir schon wollen, aber dürfen haben wir uns nicht getraut" (Karl Valentin)
Wer ein lange Zeit blockiertes Getriebe vornimmt, analysiert und den Fehler beseitigt, der ist sicher ein Held. Der darf sich gewiß freuen über seinen "quick win".
Aber er soll dran denken, sein Heldentum baut auf den Versäumnissen seiner Vorgänger auf.
Wer ein Problem löst, ist mächtig.
Noch mächtiger ist, wer versteht, das gemeinsame Problem hinter mehreren Problemen zu erkennen und zu lösen.
Ciao
Wolfgang Horn

Moin, Frank,
ohne Dissens macht die Diskussion wenig Spaß, und die Schultern der Jackets leiden unter dem kooperativen Schulterklopfen...
"Führungsfehler, aber nicht über die dramatischen, leicht zu erkennenden"
Hier hilft das Wissen, mit dem man Mißstände / Führungsfehler treffend sortieren kann in "wichtig/unwichtig" und zugleich in "dringend/hat Zeit".
Als Techniker können wir das. Da mag der gelöcherte Auspuff noch so laut dröhnen, das leise Schaben im Vorderachslager hat unsere Aufmerksamkeit.
Das können auch die Ärzte sehr gut. Da mag der Patient noch so sehr jammern über sein verstauchtes Knie, der winzige bösartig-schwarze Fleck auf seiner Nase zieht ihre Stirn in Falten, bevor sie dann doch erst mal die akuten Schmerzen lindern.
Techniker und Ärzte können das, weil sie treffende Modelle haben von dem, was in ihrem Bereich passiert. Wie es passiert, wie man Symptome und Ursachen nicht in einen Sack gemeinsam steckt, sondern unterscheidet. Wie man die Finger von Symptomen läßt, an denen man sowieso nichts ändern kann, sondern sich auf die Ursachen konzentriert und da was tut - wo dies Tun auch eine Wirkung hat.
In Bezug auf die "Soft Facts" hast Du Einiges davon in Deinem "gesunden Menschenverstand".
Aber wer diesen reflektieren kann, und seine Empfehlungen und Entscheidungen rational begründen, der ist im Vorteil.
In meiner Arbeit dafür bin ich schon ein gutes Stück weiter gekommen.

Ciao
Wolfgang

Hallo Wolfgang,
wenn wir unser ggf. unterschiedliches Verständnis von Begriffen nicht ansprechen, dann können wir vorhandene Differenzen auch nicht erkennen. Insofern stimme ich Herrn Tikart zu, dass Begrifflichkeiten nur Schall und Rauch sind. Wir könnten Quick Wins auch grüne Äpfel nennen und Ursachenanalyse rote Äpfel, wir müssen uns nur über die Begriffe einigen und klar sein.
Dein Argument, dass es wichtiger ist, sich die Ursachen anzuschauen als an den Problemen "herumzudoktorn" kann ich gut verstehen. Sicherlich wäre es schön, wenn sich alles durch Ursachenanalyse klären ließe. Das funktioniert in der Praxis aus verschiedenen Gründen nicht (Frank hat schon einige Beispiele genannt).
Die Frage danach was wichtiger ist, Ursachenanalyse oder Problemlösung ist genauso unlösbar wie die Frage danach was zuerst da war, Henne oder Ei. Beides hat miteinander zu tun und ist nicht voneinander zu trennen. Es gibt für eine Situation oder ein Problem und für die Menschen, die darin involviert sind, damit leben und arbeiten, funktionierende oder weniger funktionierende Problemlösungsansätze, aber nicht den einen für alle passenden Weg.
Ich finde Ursachenforschung enorm wichtig, denn eine Problembehandlung löst nicht unbedingt die Ursache und das Problem kann entweder an der gleichen Stelle erneut auftauchen oder sich woanders hin verlagern.
Dennoch gibt es bei der Komplexität der heute ablaufenden Arbeitsprozesse einfach Momente, in denen Probleme nicht aus einem direkten Fehler heraus, aus einer bewussten Entscheidung, entstanden sind, sondern durch die Schnellebigkeit und die zeitlichen und personellen Beschränkungen, mit denen wir alle leben müssen. So kann es zu Unachtsamkeiten kommen, die dann wieder Probleme verursachen.
Wenn dann der Prozess analysiert wird, wird damit die Ursache Unachtsamkeit beseitigt (wenn auch vielleicht zu spät, weil das Problem sonst gar nicht hätte entstehen müssen). Aber es ist einfach eine Tatsache, dass wir nicht buddhistisch im permanenten Zustand völliger Achtsamkeit leben, sondern dass unser Leben oft aus Unachtsamkeit, Hektik und nicht zu Ende gedachten Entscheidungen besteht.
Das kann ich bedauern und versuchen, die Firmen grundsätzlich zu einer achtsamen Firmenpolitik zu bewegen, bevor ich mich der konkreten Problemen annehmen. Ich kann auch an den Problemen anfangen und versuchen, dass Bewusstsein über die Problemlösung zu schärfen, damit die Ursachen verkleinert werden.
Eins würde ich dabei aber immer vermeiden und das ist die Verteilung der Schuld. Es gibt im Nachhinein betrachtet oft Dinge, die früher besser oder anders hätten entschieden werden können. Aber wem nützt es denn, wenn ich über irgend jemanden oder eine Entscheidung einen Sack Schuld ausschütte und ihn verantwortlich mache für alles, was danach geschehen ist? Das verärgert die Mitarbeiter und führt zu einem angstbesetzten Klima, weil es ja sein könnte, dass das nächste Mal der Sack mit der Schuld über mir selbst ausgekippt wird.
Deshalb freue ich mich auch nicht darüber, dass irgend jemand einen Fehler gemacht hat. Ich freue mich darüber, wenn ein Problem gelöst oder eine Ursache dauerhaft beseitigt ist und wenn es damit der Firma und den Mitarbeitern langfristig besser geht. Es ist mir allerdings vollständig gleich, ob es ihnen nach einer intensiven Ursachenanalyse besser geht oder nach einem Quick Win.
Viele Grüße
Barbara