Warum QMS nicht gelebt wird / Literatur Studien

Liebe Mitglieder,
ich suche Literatur und Studien zu Gründen, warum QMS in Betrieben teilweise nicht richtig funktioniert, d.h. gelebt wird.
Danke.

Hallo Menzel!
Diesmal bin halt ich's: Hast Du im Forum mal ein bischen gelesen? Oder auch bei Rossmanith? Debatten zu dem Thema haben wir so ungefähr im Monatstakt.
Seufz
Frank

Sehr geehrter Herr Menzel,
: ich suche Literatur und Studien zu Gründen, warum QMS in Betrieben teilweise nicht richtig funktioniert, d.h. gelebt wird.
Ihre knappen Worte interpretiere ich mit den zusätzlichen Informationen, die ich aus ähnlichen Situationen her kenne. Meine Folgerungen beziehen sich daher auf das, was ich als Gesamtbild sehe, und kann sich wesentlich unterscheiden von dem, was ich im Dialog mit Ihnen noch erfahren und daraus folgern würde.
Ich wende dabei die Kulturlogik an, die Unternehmenskultur als Prozeß modelliert und daraus Prozesse ableitet, die seit biblischen Zeiten bewährt sind, deren biblische Begründungen aber ausgeblichen sind. Die Kulturlogik ersetzt die alten Begründungen durch Logik.
Sie brauchen keine Literatur zu suchen.
Sie brauchen nur auf Ihre Kinder zu schauen oder ersatzweise aus den Augen Ihrer Eltern auf den kleinen Christian.
Was wir dort erleben, und was Ihren Arbeitgeber oder Chef wohl ärgert, das sind wahrscheinlich Nebenwirkungen des Zusammenschlusses mehrerer Apotheken alten Rechts zu einer Gesellschaft neuen Rechts.
Sie als Apotheker haben das Nebenwirkungsdenken seit Jahrhunderten "im Gespür".
Sie kennen die Erfolgsfaktoren, die das medizinische Denken wesentlich unterscheiden vom Denken der Quacksalber. Für andere Leser: Quacksalber schmieren eine Salbe auf jeden Fleck, ob Bluterguß, Masern oder Beulenpest, sie bekämpfen das, was sichtbar ist. Der Mediziner dagegen nimmt das Sichtbare als Symptom, diagnostiziert die Ursache, bekämpft die, und das Symptom verschwindet fast von selbst.
Auch in dieser Sache kommt es darauf an, die Wege der Nebenwirkung treffend zu diagnostizieren und dann die treffende "Therapie" durchzuführen.
Als Anlaß für die Nebenwirkungen sehe ich den Wandel der Unternehmenskultur. Was sie aber bewirkt, das sind Fähigkeiten und Neigungen sein, die uns Menschen angeboren sind.
In dieser Sache zusammengefaßt:
"Wer es einem Vorgesetzten gleichtun will, beginnt mit den schlechten Eigenschaften." (Aus Japan)
Ich wage mal die Vermutung, weil es häufig so ist: Ihre Geschäftsführung ist bei der Organisation der Zusammenarbeit davon ausgegangen, in der steg-corp seien die Randbedingungen für die Zusammenarbeit in den Apotheken dieselben wie vor dem Zusammenschluß. Am Prozeßmodell der Kultur könnten Sie den Irrtum darin genauso sehen, wie Sie mit Ihrem Verständnis vom Periodensystem der Elemente auf einen Blick sehen, ein Molekül mit einem Xenon-Atom mittendrin kann nicht synthesiert werden.
Ihre Geschäftsführung hat Ihnen die Pflicht aufgetragen, das Funktionieren des QMS sicherzustellen.
Sie dagegen bemerken, die Leute führen Ihre Weisungen nur nachlässig aus, sie geben Ihnen nicht das Gehör, das Sie bräuchten, um Ihre Aufgabe vereinbarungsgemäß erfüllen zu können.
In der Apotheke nach altem Recht war das nur selten ein Problem, und dann meist durch Abmahnung oder Kündigung zu lösen. Da war der Apotheker und Eigentümer bei seinen Mitarbeitern präsent. Seit den Zeiten des Griechen Hypokrates war das Garantie für eine vorbildhafte Qualität ohne Bürokratie.
Konkret: Der Apotheker hatte den Zusammenhang zwischen Qualität im Verhalten, Kundenzufriedenheit, Marktanteil und Gewinnen "im Blut". Er handelte konsequent, war darin Vorbild, konnte von seinen Leuten fordern und sie auch fördern oder abmahnen, weil er auch Arbeitgeber war.
Und so interessiert die Leute an der Zukunft ihrer Arbeit, so weit sperren sie ihr Gehör auf, wenn er etwas sagte, so sehr machten sie nach, was er ihnen vorexerzierte.
In der steg-corp als Zusammenschluß mehrerer Apotheken nach neuem Recht ist die Situation eine völlig andere. Die pharmazeutisch-technische Assistentin oder der Lehrling sieht tagtäglich eine approbierte Apothekerin, aber die ist auch nur Angestellte.
Sie tragen die Qualitätsverantwortung, ein Kollege die Personalverantwortung und wieder ein anderer die Resultatverantwortung.
Jede Stimme in diesem "Chor der Verantwortungen" hat weniger Gewicht als die des klassischen Apothekers.
Das wird einer der Gründe sein, warum Sie, Christian, infolge unternehmenskultureller Rahmenbedingungen nicht so wirken können, wie Sie das als Eigentümer einer eigenen Apotheke könnten.
So weit mein Diagnose-Ansatz.
Jetzt weiter zu schreiben wäre vollendete Quacksalberei.
Weitere Schritte zur treffenden Diagnose und zur treffenden Therapie:
* Anamnese: Was genau ist zu beobachten? Welches Fehlverhalten ist zu beobachten, und was wäre das Sollverhalten? Welche Person eignet sich als Repräsentant für das Fehlverhalten? Nach welchen Personen richtet sie ihre Entscheidungen und damit ihr Verhalten? Wie verhalten die sich in dieser Sache? Stehen weitere Vorwürfe im Raum, auch unausgeprochene?
* Diagnose mit Ihnen zusamnmen, damit Sie die Prozeßschritte nachvollziehen und prüfen können. Und damit Sie das "Werkzeug" für Anamnese und Diagnose zukünftig selbständig anwenden können.
* Therapiekonzept. Was nützt einem ein Schrank voller therapeutischer Mittel ohne abgesicherte Diagnose? (Fehltherapie an der Unternehmenskultur kostet zwar keine Menschenleben, kann aber fatal sein für die Produktivität und Zukunft des Unternehmens.) Eines der Therapiemittel heißt "Aufklärung der Verantwortlichen", hier Ihres geschäftsführenden Gesellschafters, damit er die kulturellen Unterschiede selbst erkennt und selbst die richtigen Schlüsse daraus zieht.
Nächster robuster Schritt: Sie haben meine Telefonnummer auf Ihrer Sprachbox. Machen wir 30` telefonische Anamnese, dann Diagnose. dann Therapiekonzept mit dem Schwerpunkt, was Sie selbst mit 4-Augen-Gesprächen tun können.
Ciao
Wolfgang Horn