Massnahmenmanagement - Hierarchisierung von Massnahmen

Hallo Forum,
ich stehe vor dem Problem, eine Vielzahl von Abweichungen (und deren Massnahmen) zu managen:
- Kundenreklamatioene fließen ein (Softwareunterstützung bis hin zur Erstellung von 8D-Reports) ist vorhanden
- Kunden erwarten aufgrund zahlreicher Reklamationen eine Konsolidierung der Einzelmaßnahmen (also 8D's)
- FMEA's ergeben Abweichungen bzw. Verbesserungspotentiale
- es kommt zu Ausbeuteabweichungen in der Produktion
- Q-Ziele (die z.T. den Charakter von Leitkennziffern jedoch nicht von Steuerungskennziffern) haben, weichen von ihren Vorgaben ab
- und nicht zuletzt ergeben sich aus dem Management-Review Abweichungen
...
...
Das Ganze artet in Papierkrieg aus, zumal viele Fehler(ursachen) und in Folge deren Maßnahmen miteinander zusammenhängen.
Wie geht Ihr in Eurem Unternehmen mit diesem Thema um?
Freue mich über zahlreiche Rückmeldungen!
gruß
mihca

Hallo zurück, Mihca,
schrecklich.
Klingt wie: "In unserem Segelschiff ist die Tagelage defekt, an 20 Stellen sickert das Seewasser durch die Bordwand, bei jeder Welle taucht unser Schiff immer tiefer ein, die Ruderpinne ist gebrochen, der Sturm treibt uns auf die Klippen zu, was sollen wir tun...?"
Sorry, das ich so hart ausdrücke, was so hart klingt zwischen den Zeilen - wenn man Dir unterstellt, daß Du durchaus tüchtig bist und schon längst die Panikmeldungen sortierst nach Wichtigkeit und Dringlichkeit.
(Besonders alarmierend die Worte: "Kunden erwarten aufgrund zahlreicher Reklamationen eine Konsolidierung", weil ich daraus lese, daß Ihr mit der Reparatur der Fehler nicht hinterherkommt, daß selbst Eure GL dies Übel bisher nicht hat abstellen können.)
Wenn die Situation etwa so wäre, wie ich sie phantasievoll lese, dann müssen Eure Kapitäne (Geschäftsleitung) entweder etwas Wirkungsvolles tun, besseren Kapitänen Platz machen, Euer Geschäft in finanziell stärkere Hände legen oder im sauberen Konkurs abwickeln.
"Wenn man das Unmögliche ausgeschlossen hat und das Unwahrscheinliche übrig bleibt, muss das Unwahrscheinliche die Wahrheit sein. (Das Sherlock Holm’sche Ausschlußverfahren)
Wenn Ihr nach Sherlock Holmes alle denkbaren Ursachen geprüft habt und immer noch diejenigen Ursachen nicht gefunden habt, die Ihr reparieren könnt - die eine oder andere undenkbare Ursache hätt' ich schon.
Ich hoffe, Dein Hals ist außerhalb der Sündenbock-Schlinge - und bleibt auch draußen.
Ciao
Wolfgang Horn

Hallo Mihca
Ein Problem, dass sich aus Deinen Erklärungen ableiten lässt ist die rel. starke Zentralisierung. Für die kontinuierliche Verbesserungen sollte nicht nur der Q-Leiter (oder QMB) verantwortlich sein. Der QL/QMB baut zusammen mit der Geschäftsleitung und den Betroffenen eine Verbesserungsorganisation auf. Die Verbesserungen müssen jedoch von den Linienvorgesetzten und ev. vorhandenen Q-Zirkel umgesetzt werden. Aus meiner Sicht wichtig ist eine Methode, die es den Teams erlaubt, selber gewisse Verbesserungen durchführen zu können.
Ich hoffe nicht, dass Ihr soviele Probleme habt mit Kundenreklamationen, weil Euer Betrieb schon so Lean ist, dass niemand mehr Zeit hat für Verbesserungen.
Wo das Kostenmanagement regiert hat Qualität keine Chance mehr!
Gruss Florian


qm-online.ch

: Wo das Kostenmanagement regiert hat Qualität keine Chance mehr!
: Gruss Florian
Hallo Florian!
Hier muß ich doch mal massiv widersprechen! Ich kenne die Diskussion aus der Produktion bis zum erbrechen:
- entweder wir achten auf die Qualität und sind langsam und teuer,
- oder wir sind schnell, dafür schlecht und teuer,
- oder wir sind billig, dafür schlecht und langsam!
Genau an der Stelle breche ich die ganze Diskussion mit einem lauten Knacks ab! Solange Qualität gegen Tempo und Preis ausgespielt werden, hat man nicht die geringste Chance, die Kundenforderungen zu erfüllen. Der Kunde wünscht natürlich fehlerlose Produkte mit kurzen Lieferzeiten und zu laufend sinkenden Preisen (verlangen wir von unseren Lieferanten ja auch)! Der einzige Ausweg aus diesem Konflikt ist, ihn überhaupt nicht zu betrachten, einen Schritt zurückzutreten und nach Maßnahmen zu suchen, die GLEICHZEITIG Qualität, Durchlaufzeiten und Kostenstruktur verbessern! Anfängerbeispiel: Jede anständige Poka-Yoke-Maßnahme / -Vorrichtung bringt das:
- Sie verbessert über Fehlhandlungssicherheit die Qualität.
- Weil man weniger nachdenken muß, wird man schneller.
- Weil man schneller wird, weniger Reparaturschleifen durchläuft und weniger Kontrolle braucht, wird man billiger.
Solange Du als Qualitäter nach der Devise "Der Preis ist egal" arbeitest, bekommst Du entweder kein Bein auf den Boden oder, wenn Du Dich durchsetzen kannst, ruinierst Du die Firma. Kostenmanagement wird erst dann gefährlich, wenn aus KURZFRISTIGEM Profitdenken Investitionen (sei es in Anlagen oder Personal) unterbleiben. Das Problem ist hier aber nicht das Kostenmanagement an sich, sondern die Denke in Quartalsberichten.
Preiswerte, pünktliche und fehlerlose Grüße!
Frank

Anfängerbeispiel: Jede anständige Poka-Yoke-Maßnahme / -Vorrichtung bringt das:
: - Sie verbessert über Fehlhandlungssicherheit die Qualität.
: - Weil man weniger nachdenken muß, wird man schneller.
: - Weil man schneller wird, weniger Reparaturschleifen durchläuft und weniger Kontrolle braucht, wird man billiger.
Hallo Frank
Genau was Du hier schreibts habe ich gemeint. Konzentriere Dich auf die Qualität und Du erhälst tiefe Kosten. Poka-Yoke konzentriert sich ja auch nicht als erstes auf die Kosten sondern auf die Qualität.
Ich habe nie behauptet, dass gute Qualität verlangsamt oder verteuert, sondern genau das Gegenteil. Du wirst keine japanische Methode finden, die statt dem Ansatz die Qualität zu verbessern zuerst die Kosten senken will. Die Kostensenkung und DLZ-Verkürzung ist immer Folge einer Qualitätsverbesserung. Was ich aber in Europa beobachte, geht in eine andere Richtung. Kosten werden mit massivem Mitarbeiterabbau und drücken der Lieferanten gesenkt, dies hat mit Qualitätsverbesserung und daraus resultierenden Kostensenkungen wirklich gar nichts zu tun.
Deine Bemerkungen zum kurzfristigen Denken finde ich absolut korrekt.
Freundliche Grüsse
Florian


qm-online.ch

Hallo mihca,
wie ich deinem Beitrag entnehme, arbeitet ihr bereits mit einigen Maßnahmen zur Fehlererkennung und -vermeidung. Am Erkennen der Fehler bzw. deren Ursachen scheinen eure Probleme nicht zu scheitern. Woran dann?
Ich denke es hapert an strikter Konsequenz in der Umsetzung der vereinbarten Maßnahmen und an der grundhaften Beseitigung der Ursachen. Zur Erkennung der Ursachen muss man manchmal ganz tief graben und vor allem die eindeutige Verbindung von Ursache und Wirkung nachweisen.
Ich bin so weit nach unten gegangen und habe in einer aufwändigen Analyse Ursache und Wirkung auf den Punkt focusiert - das Erkennen der Grundursache war für alle Beteiligten äußerst schmerzhaft. Nach jahrelangem kurzfristigen Bekämpfen irgendwelcher Symptome, türmt sich ein riesiger Berg von Erfordernissen und Notwendigkeiten auf.
Es gibt eine Menge Ideen, den Problemen beizukommen. Probleme bei der Einführung und erfolgreichen Umsetzung der Maßnahmen bereitet die von unterschiedlichen Interessen gesteuerte Wichtung der Maßnahmen und der Faktor Zeit.
Wir arbeiten auf ca. 120 Prozent. Da bleibt kaum Zeit für sachliche Diskussionen, die Beteiligten sind permanent gehetzt, kein Problem wird bis zum bitteren Ende diskutiert. Die Einführung konkreter Maßnahmen und Werkzeuge erforderen umfangreiche Schulungen, Übergangslösungen und Einführungszeiten bevor überhaupt eine Wirkung spürbar wird. Das Engagement, die Disziplin und der Blick für das gesamte Netzwerk der Einzelprozesse der GL ist ebenfalls gefragt.
Derzeit gieren jedoch alle nach dem kurzfristig messbaren Erfolg, der optimistisch geschätzt erst in ca. einem halben Jahr messbar greift.
Subjektiv eingeschätzt brauchen wir wohl die hohe Auslastung zum Überleben, wie soll ich in der Situation etwas bewegen? Für mich ist das Resultat klar, entweder wir packen es jetzt und haben noch die finanziellen Reserven, um die Konsolidierung der Firma über Umsatz-,
und Gewinneinbußen bezahlen zu können oder die Mitarbeiter laufen uns weg, oder der Insolvenzverwalter klopft irgendwann an.
Versuche doch zu analysieren, wo ihr das meiste Geld verliert und setze genau dort an. Setze vereinbarte Maßnahmen konsequent mit den betroffenen Mitarbeitern um. Die Schnittstellen, an denen der Prozess kollidiert, decken sich als ungelöste bzw. sichtbar werdende Probleme von selbst auf. Das ist auch eine Methode zur eigentlichen Ursache zu gelangen. Klemmt es nach einer Verbesserungsmaßnahme im Prozess immer noch, dann genau diesen Klemmer in Angriff nehmen.
Ich habe festgestellt, wenn vor allem das Management keine Systemkenntnis hat, kannst du kollidierende Schnittstellen simulieren wie du willst, dass das Problem eines ist, muss es leider nur zu häufig selbst beweisen.
"Das Lerntempo zum Überleben des Unternehmens muss höher sein als die Geschwindigkeit aller Änderungen seines Umfeldes" Prof. Reginald Revans
Viel Erfolg

Vivian