Beschreibung von Prozessen

hallo liebe Forummitglieder,
innerhalb des Entwicklungsprozesses in unserem Haus (ca. 300 MA - Hausgerätebranche) habe ich die Aufgabe Organisatorische und Methodische Verbesserungen zu suchen zum Projektmanagement, um z.B. auch Kosten- und Termine besser einzuhalten.
Wir haben u.a. verschiedene Entwicklungsphasen mit jeweils Arbeitspakete definiert was als gute Basis dient. Arbeiten Methodisch.
Eine Handvoll problematische, Abteilungsübergreifende Prozesse wollte ich im Detail beschreiben, mit dem Hauptziel klare Verantwortungen und Zeitpunkte festzulegen. (Kunde-Lieferant)
Mein Dilema: - Wir haben kein Integriertes Managementsystem und auch keine Prozessstrukturierung.
Wie soll ich das Thema aus der Entwicklung heraus angreifen ohne auf dem _Holzweg“ zu landen? Den ich greife operative Teilprozesse aus tieferer Ebene an. Könnte mir jemand ein Paar Tips geben bitte?
Unsere Führungskräfte treffen sich bald wieder. (Unternehmensziele, Zielvereinbarungen...)
Wie könnte ich den Nutzen des Prozessmanagement unserer GF schmackhaft machen, um eventuell eine Globale Entscheidung in dieser Richtung zu bewirken.
Dankeschön. Moni

Hallo Moni,
mit der prozessorientierten Sicht bist Du meiner Meinung nach schon auf dem richtigen Weg.
Wichtig ist nur, bei der Beschreibung der Prozesse die richtige Methodik anzuwenden.
Da Ihr (noch) keine Prozesstrukturierung habt, würde ich an Deiner Stelle dafür werden, ein oder zwei der problematischten Prozesse herauszugreifen und diese in moderierten Workshops mit den beteiligten Abteilungen erheben und abbilden.
Du wirst sehen,d ass sich die Übergabe der Verantwortlichkeiten ganz von alleine ergibt. Die einzelnen Prozessverantwortlichen werden sich da sehr sehr schnell einig.
Das einizge Problem, das sich ergeben könnt, ist die, oben angesprochene, Methodik, die eingehalten werden muss.
Dazu solltest Du dann vorzugsweise einen externen Berater hinzuziehen und eine geeignete Software einsetzen.
Ich gebe Dir gerne weitere Informationen, entweder per Mail oder hier im Forum.
Grüße,
Tim

Einen ersten Eindruck von der zu beachtenden Methodik kann Dir vielleicht der Thread "Patentrecherche im QMH oder VA's" geben.
Das ist im Prinzip die Vorgehensweise mit einer Einteilung in eine Art QMH und Verfahrensanweisungen.
Das schöne ist, wenn man sich daran hält, dann hat man nicht nur eine sehr schöne und saubere Prozessdarstellung, die einen echten Mehrwert liefert, man kann sich zu gegebener Zeit auch Gedanken darüber machen, die Darstellung als QMH zur (ISO) Zertifizierung zu verwenden.
Grüße,
Tim
www.gerdes-consulting.de

Hallo und Dank an alle für die schnellen, interessanten Antworten.
Was mein "Auftrag" betrifft, kommt er auch seitens der GL. Bin beruhigt zu hören ich sei auf dem richtigen Weg, auch wenn ich mich noch etwas im Wald verloren fühle.
Wäre Tim dankbar, für ein Paar Einzelheiten per eMail, zu Methodik.
Theoretisch ist mir vieles klar, was mir fehlt ist die Erfahrung für die Praktische Umsetzung.
Ich höre auch immer wieder Empfehlungen für Software. Eine "zu Fuss" Lösung mit Excel (Matrixdarstellung) oder Visio ist weniger gut?
Hoffe mich nicht auf Glatteis zu begeben.
Moni

: Hallo zurück, und Willkommen im Forum,
: dem Tim stimme ich zu.
Danke )
: Ein Punkt, der unscheinbar scheint, aber wichtig ist:
: "Eine Handvoll problematische, Abteilungsübergreifende Prozesse wollte ich im Detail beschreiben..."
: Sind Sie bisher im Namen Ihres Abteilungsleiters unterwegs?
: Wenn ja, dann sind Sie nicht befugt, abteilungsübergreifende Prozesse zu definieren und damit anderen Abteilungsleitern in deren Bereiche "hineinzupfuschen".
: Die werden das möglicherweise ohne Wimperzucken hinnehmen, weil auf Widerstand die berufliche Todesstrafe steht.
: Aber subversiven Widerstand könnten sie leisten, auf Arten und Weisen, die uns über die Phantasie staunen lassen.
Absolut Richtig!
: Es mag durchaus sein, daß Sie den Workshop zustande bringen, den Tim empfahl. Mag auch sein, daß die Mitarbeiter tüchtig konstruktiv mitmachen.
: Subversiver Widerstand kann Ihnen trotzdem den Erfolg gegen eine Blamage austauschen.
: Wenn Sie abteilungsübergreifend definieren wollen, dann werden Sie besser im Namen derjenigen Führungskraft tätig, die für die Resultate dieser Abteilungen verantwortlich ist.
Am besten im Namen der Geschäftsleitung und in der organiwsatorischen Funktion, die dem QMB (Stabstelle Zwischen Geschäfzsleitung und Abteilungen) aus gutem Grunde zugedacht ist.
: Denn die will bessere Zahlen für ihren Bereich, die ist auch fähig, Ungleichbelastungen der Abteilungen auszugleichen.
: Das kostet zu Anfang mehr Aufwand, aber diese Investition lohnt sich, weil die Geschiche nachher besser läuft.
Absolut wichtig ist, erst nur über Prozesse zu sprechen und nicht über Verantwortlichkeiten. Erst nachdem das "Wer tut was womit in welcher Reihenfolge" geklärt ist, darf gefragt werden, wer ist dafür verantwortlich bzw. wie könen wir es evrbessern. Dadurch werden auch die unsäglichen Dikussionen über die Vergangenheit "Das haben wir schon immer gesagt, aber Ihr habt das ja nie eingesehen" vermieden.
Schuldzuweisungen jedweder Art müssen unter allen Umständen vermieden werden. Wenn man hart an den Prozessen bleibt (auf dem richtigen Abstraktionsniveau), kommt eine produktive Athmosphäre von ganz alleine auf und plötzlich verschwinden die Widerstände, weil es den einzelnen nämlich eigentlich Spaß macht, einen Geschäftsprozess endlich mal senkrecht zu formulieren.
Grüße,
Tim
www.gerdes-consulting.de


www.gerdes-consulting.de

Hi, Tim,
fast vollständige Zustimmung.
: Am besten im Namen der Geschäftsleitung und in der organiwsatorischen Funktion, die dem QMB (Stabstelle Zwischen Geschäfzsleitung und Abteilungen) aus gutem Grunde zugedacht ist.
Als QMB im Auftrag der GL, ja. Dann muß die Kombination GL-QMB für die Fairneß unter der ersten Führungsriege sorgen.
Moni hatte aber gefragt als Angehörige einer Abteilung.
: Absolut wichtig ist, erst nur über Prozesse zu sprechen und nicht über Verantwortlichkeiten....
Jain.
Erst nur über Prozesse zu reden und dann, wer was macht, das funktioniert hervorragend, wenn bereits Miteinander herrscht und die höchste Autorität für Fairneß sorgt.
Beginnt aber schon das Reden über Prozesse mit Hintergedanken wie "den größten Teil des Kuchens für mich / meinen Herrn, die Schmutzarbeit für die anderen", dann dreht sich schon die Diskussion um die Prozesse um die Heucheleien herum, die Gewieftesten machen ihren Schnitt und die anderen kämpfen um den Schichtplan der Latrinenreinigung.
Der Satz "über Verantwortlichkeiten sprechen wir erst später" leitet auch manche Überrumpelungstaktik ein. Für schnellen Fortschritt, oder eher Antritt, so gut wie die Überrumpelung gelingt. Aber die Erinnerung der Überrumpelten ist nachhaltiger als der kurzfristige Erfolg.
: weil es den einzelnen nämlich eigentlich Spaß macht, einen Geschäftsprozess endlich mal senkrecht zu formulieren.
Immer wieder zu erleben: Die Mitarbeiter blühen so richtig auf, endlich dürfen sie die Arbeit gestalten, und der Chef muß zustimmen.
Das tut der vielleicht auch äußerlich lächelnd, aber innerlich flucht er auf den QMB, der ihn da gerade wieder ein Stück entmachtet und ein Stück Gesicht geraubt hat.
Wenn wir nicht von den Schlechtesten geführt werden wollen, sondern von den Besten, dann dürfen wir sie nicht entmachten, sondern müssen sie stärken.
Wenn wir es für richtig halten, daß die Mitarbeiter gestalten und planen, und die Chefs nur abnicken wie ein Frühstücksdirektor, dann erklären wir sie gleichzeitig für zweitklassig, ihrer Privilegien nicht wert, und uns selbst für schlecht geführt.
Schlechte Voraussetzung für wettbewerbsfähige Ergebnisse, ein sicherer Weg zur Vernichtung des eigenen Arbitsplatzes.
Wenn wir besser arbeiten wollen als unsere Konkurrenz, dann wollen wir auch besser geführt werden als diese.
Dann werden nur die Besten zur Führungskraft, dann sind unsere Führungskräfte die besten, und dann sprechen die untereinander die Prozesse ab - aber bitte unter unserer Beratung.
Ciao
Wolfgang