FMEA für Kundenkommunikation

Hallo zusammen,
bei uns (Werkzeughersteller mit 100 MA)ist ein momentan grosses Problem die Kundenkommunikation.
Lieferterminverschiebungen werden nicht ordnungsgemäß weitergegeben. Anfrage von Kunden werden nur schleppend bearbeitet. Lieferterminbestätigungen werden zu spät weitergegeben. Mit kurzen Worten: Es liegt einiges im Argen was die Kundenkommunikation betrifft.
Ich bin seit 2 Monaten QMB und habe jetzt von der GL den Auftrag bekommen, dieses Problem als 1.Priorität anzugehen.
Ich möchte die Analyse mit einer FMEA machen. Wie gehe ich da am besten vor ?
Ich bin neu auf diesem Gebiet und muss bis morgen einen ersten Lösungsvorschlag vorlegen.
Über schnelle Antworten wäre ich sehr dankbar.
Gruss
Jörg

Hallo Jörg!
Das ist eine Prozeß-FMEA. Und dafür ist es unwesentlich, ob Du einen technischen oder einen logistischen Prozeß betrachtest (ich gehe jetzt davon aus, daß Du mit der Methode als solcher vertraut bist).
Ich halte es allerdings nicht unbedingt für sinnvoll, an bereits eklatante Probleme mit einer FMEA heranzugehen, die ja eher dazu dienen soll, Risiken transparent zu machen. Ich würde einfach versuchen, die Ist-Situation zu ergründen. "Setz'" Dich auf einen Kundenauftrag und lauf' mit ihm durch's Unternehmen. Frag' die Leute, was sie tun und, noch viel wichtiger, warum sie es tun. Wenn es dermaßen stinkt, sollten die faulen Stellen nicht schwer zu finden sein.
Und paß' auf Dich auf! Bei nicht-technischen Problemen dieser Art kann es schnell passieren, daß Du Platzhirschen, deren Verhalten die Grundursache des Übels ist, schwer auf's Geweih trittst. Wenn Du Pech hast, liegt der Hund sogar bei der GL selber begraben. Bei nur 100 MA ist das gar nicht so unwahrscheinlich. Bitte Beiträge von Vivian und Wolfgang Horn lesen (auch bei Rossmanith).
Andersrum ist es möglich, daß die Betroffenen gar nicht wissen, wie schlecht sie arbeiten. In so einem Fall hilft die Rückkopplung über Kennzahlen. Häufigkeitsverteilung der Verspätungen, Anzahl der Kunden, die sich über fehlende Informationen beschweren usw.
Viel Glück!
Frank

: Hallo Jörg!

: Das ist eine Prozeß-FMEA. Und dafür ist es unwesentlich, ob Du einen technischen oder einen logistischen Prozeß betrachtest (ich gehe jetzt davon aus, daß Du mit der Methode als solcher vertraut bist).
: Ich halte es allerdings nicht unbedingt für sinnvoll, an bereits eklatante Probleme mit einer FMEA heranzugehen, die ja eher dazu dienen soll, Risiken transparent zu machen. Ich würde einfach versuchen, die Ist-Situation zu ergründen. "Setz'" Dich auf einen Kundenauftrag und lauf' mit ihm durch's Unternehmen. Frag' die Leute, was sie tun und, noch viel wichtiger, warum sie es tun. Wenn es dermaßen stinkt, sollten die faulen Stellen nicht schwer zu finden sein.
: Und paß' auf Dich auf! Bei nicht-technischen Problemen dieser Art kann es schnell passieren, daß Du Platzhirschen, deren Verhalten die Grundursache des Übels ist, schwer auf's Geweih trittst. Wenn Du Pech hast, liegt der Hund sogar bei der GL selber begraben. Bei nur 100 MA ist das gar nicht so unwahrscheinlich. Bitte Beiträge von Vivian und Wolfgang Horn lesen (auch bei Rossmanith).
: Andersrum ist es möglich, daß die Betroffenen gar nicht wissen, wie schlecht sie arbeiten. In so einem Fall hilft die Rückkopplung über Kennzahlen. Häufigkeitsverteilung der Verspätungen, Anzahl der Kunden, die sich über fehlende Informationen beschweren usw.

: Viel Glück!

: Frank

Hallo Frank,
vielen Dank für die prompte Antwort.
Ich sehe das Problem im Personalmangel im CSC. Die genaue Analyse muss ich aber noch machen und ich denke daß ich da auf ein paar Platzhirsche treffen werde.
Ich werde mir die Mühe machen müssen und den Leuten über die Schulter schauen, möglichst unsichtbar
Gruss
Jörg

Ok, dann viel Spaß beim Anschleichen!

:
: : Hallo Jörg!
gebe frank recht das fmea nicht gerade das rechte instrument für dieses problem ist
solltest du dennoch fmea unterlagen benötigen schreib mir deine e-mail adresse und ich sende dir was zu
grüsse dietmar

Hi, Jörg,
und Danke, Frank, für Deine Empfehlung.
Sie, Jörg: "bei uns...ist ein momentan grosses Problem die Kundenkommunikation."
Bei oberflächlicher Betrachtung ja.
Die Medizin tat einen gewaltigen Sprung heraus aus der Quacksalberei, als sie lernte, Symptome von Ursachen getrennt voneinander zu denken, verbunden durch die Wirkung der Ursache auf die Symptome.

Jörg, was Sie hier haben, das sind die Symptome. Und Folgeprobleme. Probleme vermehren sich wie Brandherde - oder wie die Narben im Getriebe, sollte ein winziger Diamant ins Getriebeöl geraten sein.
Ihr Unternehmen ist krank. Schwer krank.
Sie sind als Arzt beauftragt, sollen es wieder heilen.
Marktwirtschaft ist ein Wettrennen. Die letzten laufen vor dem Besenwagen davon, Ihre Firma humpelt schon. In dieser Situation wurden Sie beauftragt.
Da hat Ihr Gönner, eine mächtige Person, also richtig reagiert.
Vorsicht, und gehört zur Anamnese der Firmenheilung, zur Aufnahme aller Symptome, die wichtige Indizien für die Diagnose liefern könnten: Ist Ihr Geschäftsführer auch wirklich Ihr Gönner oder mußte er eine Stelle für einen Qualitäter schaffen, gezwungen von einem Gesellschafter, guten Kunden oder Banker?
Sie kennen Ihr Unternehmen schon viele Jahre, jetzt wurde die Stelle geschaffen, Ihnen wurde mehr Verantwortung delegiert und Ihre Qualitätsausbildung kommt erst noch.
Es wurde also eben kein bewährter Könner eingestellt, der mit "veni, vidi, vici" sofort die Ursache hätte angehen können.
Dies deute ich als Indizien für:
a) Der Geschäftsführung war das Schaffen der Stelle wichtiger als die Lösung der Problemursache.
b) Der Besenwagen schreckt noch nicht, die Geschäftsführung sieht noch einigen Abstand,
Ob Ihr Geschäftsführer auch von Herzen Ihr Gönner ist oder nur notgedrungen, egal, sobald Ihr Erfolg anerkannt ist, wird Seine Unterstützung aufrichtig.
Mit dem Erfolg stehen sie plötzlich in einem anderen Licht, ähnlich, wie aus Siegfried, der Schmiedegeselle, als er den Drachen erschlagen hatte, plötzlich "Siegfried, der Drachentöter" wurde.
In der Notfallamblanz für Teams und Firmen kommt es darauf an
1. Den Erfolg. Den nachhaltigen Heilerfolg.
2. Daß Dein Boß allen Ruhm erntet. Wie er ihn dann weiter verteilt, das ist seine Sache.
"Der Grundsatz, wonach die eigenen Möglichkeiten unbegrenzt sind, solange es einem gleichgültig ist, wer den Ruhm erntet, hat mir immer schon gefallen." (Colin Powell. Ein guter Mann, der sich von schlechter Gesellschaft verführen ließ)
3. Daß alle ihre Gesichter bewahren, ihren Ruf. Kein Anlaß darf Befürchtungen wecken, irgend jemand könne seinen guten Ruf verlieren.
4. Den Soforterfolg, der allen zeigt: "Unser Qualitäter hat Biß!"
5. Für jugendlich-halbstarke Qualitäer der persön
Dazu besteht der Rahmenprozeß der Heilung aus
a) Anmannese, die so sorgfältig ist, daß niemand sich zu sagen traut "die Diagnose beruht auf einer fehlerhaften Anamnese"
b) Diagnose, die so nachjvollziehbar ist, daß auch keiner Einwände wagt.
c) Heilplan. Je teurer und riskanter die Notoperation, desto wichtiger das Gewinnen der Gesellschafter. Die spricht man nicht direkt an, gehört sich auch für Qualitäter nicht, sondern gewinnt erst den Geschäftsführer, und dieser dann die Gesellschafter.
d) Therapie oder Notoperation, möglichst im Miteinander.
Vor der ersten großen, riskanten Notoperation zeigt man sein Könner besser an einer harmloseren Operation.
Im Prinzip tun Sie schon das richtige, indem Sie die Qualitätsmethode als "Steigbügel" hoch zeigen: "Schaut, mit der FMEA habe ich meinen Drachen erlegt, ich bin nicht versessen auf Glanz, jeder kann mit ihr Drachentöter werden wie ich, ihr könnt sie lernen."
Die FMEA ist dafür nicht falsch.
Sie eignet sich aber eher für die Konstruktion einer Maschine, um Problmursachen vorbeugend zu vermeiden.
In der Notfallambulanz aber haben wir bereits viele Klagen über Probleme.
Zur Diagnose ihrer Ursche eignen sich dann eher:
a) "Root Cause Analysis",
b) Engpaßanalyse.
(Im Prinzip dasselbe, nur anders verschnörkelt.)
c) die mittlerweie berühmten "5 Warum-Fragen".
Dazu genügt es, sich von seinem "gesunden Menschenverstand" ("GMV") leiten zu lassen und ein teures Problem herauszugreifen, und mit der Engpaßanalyse nur das unwiderlegbar auf Papier zu bringen, was der GMV schon treffend diagnostiziert hattte. Sobald er Geschäftsführer Diagnose und Heilplan im 4-Augen-Gespräch sieht und daß die Randbedingungen 1...5 einschließlich Ruhm für ihn erfüllt sind, wird er sich innerlich beglückwünschen zu seiner Personalentscheidung und mitziehen.

Nun die Werbeeinblendung: Das Qualitätsmanagement und seine Methoden haben sich hervorragend bewährt, wo es um technische Qualitätsmängel geht.
"Soft Facts" - dieser Schreckensruf markiert den Bereich, wo noch Nachholbedarf ist.
Das große Wunder: Qualitätsmanagement und seine Methoden lassen sich auch erfolgreich auf Teams und Unternehmens anwenden, wenn man sie nur konsequent als System begreift und sich auf Qualitätsmängel in den Prozessen beschränkt.
Die Betrachtung der Prozesse aber ausdehnt auf mentale Prozesse - wie entscheidet das Team? Wie entscheidet die Person? Warum so?
Das ist die Kulturlogik, die Logik von den Wechselwirkungen zwischen der Kultur eines Unternehmens oder Teams und dessen Wettbewerbsfähigkeit. (Näheres siehe email-Adressse.)
Weiterbilding nach Ihrem Qualitätskurs.
Toi, toi, toi.
Wolfgang Horn