QMB mit

Hallo zusammen,
mich würde folgendes interessieren:
Wenn eine Unternehmen eine Restrukturierungs-Gesellschaft involviert, gehen diese natürlich nicht nach dem jeweiligen QMH vor.
Normalerweise wird ein separater Projektplan mit neuen Kennzahlen (nicht QMH-konform) geführt.
Hat nun der QMB das Recht diese neuen und separat geführten Kennzahlen einzusehen? Was denkt ihr, bzw. gibt es irgendwo eine Klausel die das regelt?
Henk

Denke schon. Mal in die Stellenbeschreibung des QMB gucken!

Hallo Henk,
bissel naiv - deine Frage.
Wenn deine GL eine externe Restrukturierungs-Gesellschaft oder auch anders Unternehmensberatung engagiert hat, verfolgt sie sehr wahrscheinlich das Ziel, möglichst viele finanzielle Einsparungspotentiale aufzudecken. Das geschieht meist ohne Rücksicht auf Verluste (natürlich auch personeller Art). Meistens ist das das stärkste Motiv, die Mitarbeiter so lange außen vor zu lassen, bis vollendete Tatsachen präsentiert werden können - leider.
Wenn eine GL eine externe Gesellschaft einsetzt, ist es meist nicht beabsichtigt, die Mitarbeiter intensiv in die Restrukturierung zu involvieren. Die Motive können recht unterschiedlich sein: Die GL traut den eigenen MA keine Kompetenzen zu, aus dem Unternehmen heraus eine Restrukturierung zu stemmen. Andererseits gehen externe Gesellschaften meist rücksichtsloser vor und es könnte das Ziel sein, alte verkrustete Strukturen aufzubrechen und persönlicher Befindlichkeiten einzelner auszuschalten. Was meiner Ansicht nach nicht immer zwingend ein Fehler sein muss - auch wenn es weh tut.
Du solltest damit rechnen, dass die derzeitige Organisationsform bzw. wichtige Teilbereiche komplett in Frage gestellt werden. U. U. wird dein QMS daran glauben müssen, da es viele Aspekte der Gesamtorganisation definiert und beschreibt.
Wenn ich deine Formulierungen richtig deute, bleibst du bei diesem Prozess außen vor. Das finde ich sehr bedauerlich. In deiner Funktion als QMB solltest du eigentlich eine Vorreiterrolle bei der qualitativen Verbesserung der Unternehmensorganisation spielen - aber das ist wieder die Diskussion zwischen Theorie und Praxis.
Ich würde in dieser Situation keinesfalls mit einer Forderung nach Transparenz auf meine GL zugehen und mit der berühmten Tür ins Haus fallen. Hier ist Fingerspitzengefühl gefragt.
Wenn sich abzeichnet, dass Veränderungen in der Unternehmensorganisation konkret werden, würde ich ganz offen und friedlich bei meiner GL nachfragen, welche Auswirkungen auf das QMS zu erwarten sind. Gleichzeitig kann man mit viel diplomatischem Geschick darauf hinweisen, dass auch während einer Restrukturierung das QMS aufrecht erhalten werden muss. Sonst ist die Zertifizierung gefährdet. Der Idealfall wäre natürlich, den QMB in die Restrukturierung einzubinden und das QMS parallel zum Restrukturierungsfortschritt mitzuführen. Das ist aber vom Wollen deiner GL abhängig.
Schöne Grüße
Vivian

Hallo zurück, Henk,

Sie: "Wenn eine Unternehmen eine Restrukturierungs-Gesellschaft involviert, gehen diese natürlich nicht nach dem jeweiligen QMH vor...wird ein separater Projektplan mit neuen Kennzahlen (nicht QMH-konform) geführt."
Das Engagement eines Interimsmanagers ist ein Mißtrauensvotum gegenüber der bisherigen Geschäftsführung.
Zur Begrüdung eignet sich folgende Argumentation:
1. Wettbewerb ist, nach dem Toyota-Schock nüchtern betrachtet, eine Art Wettrennen um noch mehr Produktivität. In diesem Rennen überleben nur die Unternehmen, die mit der Spitzengruppe mindestens Schritt halten. Denn wer heute abreißen läßt, bekommt von den Produktiveren bald Hungerpreise diktiert und ist dann bald abgewickelt oder verkauft.
Erläuterung:
_Management ist der Beruf des Resultate-Erwirkens.“ (Prof. Malik, St. Gallen, managermagazin.de 03.06.2002)
Dies verkürzte Zitat ist wohl populär, seine Befolgung aber ist ein Weg in den Konkurs. Weil im Streben ausschließlich nach Gewinn das Streben nach Überleben im Wettbewerb auf der Strecke bleibt.
Sondern, wenn ein Unternehmen im Markt bestehen will, muß es unter Management verstehen:
"Management ist der Beruf, für Zukunft und Wachstum der eigenen Unternehmens-einheit und des Unternehmens
a) überdurchschnittliche Resultate zu erwirken (Fettschrift an) unter der Voraussetzung (Fettschrift aus)
b) überdurchschnittlicher Steigerung der Produktivität."
Denn das b) von heute ist die Voraussetzung für das a) ab übermorgen.
2. Der Vergleich des Unternehmens mit einem Wettläufer und der Vergleich seiner kritischen Situation mit einer Erkrankung oder gar einem Beinbruch.
3. Der Vergleich der Retter mit einem Team aus Unfallhelfern und Ärzten.
Zumindest der Beirat / Aufsichtsrat vertraut diesem Rettungsteam, es habe eine treffende Diagnose gestellt und deshalb werde seine Heilung erfolgreich sein.
Folgerungen: Wenn Aufsichtsräte / Beiräte einen Interimsmanager beauftragen, dann ist dies ein mehrfaches Zeichen:
1. Sie fürchten nicht nur um ihre Gewinne, sondern um die Zukunft des Unternehmens und damit um ihr Kapital.
2. Sie trauen den bisherigen Geschäftsführern nicht zu, das Hinken oder Leiden ihres Unternehmens selbst zu heilen.
3. Sie scheuen die Risiken eines Wechsels in der Geschäftsführung.
4. Der Heilerfolg der Retter gleicht der Entlassung des Wettläufers aus der Klinik. Ab dann muß er das Rennen um seine Zukunft wieder aufnehmen und zur Spitzengruppe seiner Branche aufschließen.
Folgerungen: Das Mißtrauen gegen die bisherigen Geschäftsführer schließt auch ein
a) Mißtrauen gegen deren Personalauswahl ein: Latentes Mißtrauen gegen die von ihnen ernannten Topmanager einschließlich des QMB.
b) Mißtrauen gegen deren Strategie.
c) Mißtrauen gegen alles, worauf die bisherugen Geschäftsführer stolz gewesen sein mögen.
d) Mißtrauen gegen die Personalentscheidungen und Steuerungsfähigkeiten des Beirats / Aufsichtsrats - denn wenn ein Auto oder Unternehmen vom Kurs abkommt, sollte man besser eher reagieren als zu spät.
Der QMB könnte meinen, er sei im Loyalitätskonflikt zwischen seinern bisherigen, auf Zeit entmachteten Geschäftsführern und dem / den Interimsmanagern.
Vor dem Toyota-Schock mag er darin recht haben, nach dem Managementverständnis nach dem Toyota-Schock gilt seine Loyalität eigentlich keiner Person, sondern eher der Zukunft seines ganzen Unternehmens. Einschließlich Gesellschaftern, Arbeitnehmer, Kunden und Lieferanten.
"Zukunft und möglichst Wachstum für unser Unternehmen!" - dem stimmen alle zu, keiner widerspricht. Selbst Gesellschafter, die ihr Unternehmen nur "schön" machen wollen wie für den Verkauf, werden alles lieben, was ihr Unternehmen fit aussehen läßt.
Wenn der QMB sein Handeln nach dieser Maxime ausrichtet, wird er jeden gewinnen können, und falls nicht, dann dessen Chef. Oder dessen Chef.
Weitere Folgerung: Wenn der QMB überleben will, dann akzeptiert er besser die Entscheidung seines Aufsichtsrats / Beirats , die bisherigen Geschäftsführer auf Zeit zu entmündigen (naja, nicht persönlich, aber beruflich) und einem Interimsmanager mehr zu vertrauen.
Natürlich muß er die Rettungsaktion unterstützen.
Und möglichst auf eine Art und Weise, daß er sich keine Feinde macht - denn der Interimsmanager ist der typische einsame Cowboy und Westernheld, der nach getaner Rettungstat in den Sonnenuntergang reitet und all seine Helfer zurück läßt, also ohne Schutz gegen die Rachsüchtigen. Er läßt zudem nicht nur seine Helden zurück, sondern auch die Nebenwirkungen seiner Heldentat.

Letztlich zu Ihrer Frage nach Einsicht in die Kennzahlen - so natürlich Ihre Unterstützung für die Retter, so natürklich können sie diese fragen.
Aus der Antwort gewinnen Sie einen wichtigen Hinweis auf Ihre Zukunftschancen.

Nun mein Werbeblock.
Ich wünsche Ihnen, Sie und Ihr Unternehmen überleben.
Daß Sie die Rettung unterstützen dürfen.
Dann wird die Folgezeit kritisch. Die Zeit, sobald die heldenhaften Retter wieder ihre Pferde satteln (Kurz vor Sonnenuntergang, natürlich, stilgerecht ).
Wenn die bisherigen Geschäftsführer wieder selbst die Verantwortung tragen sollen und wohl auch wollen. Aber deren Ruf ist beschädigt. Sie müssen auch so verunsichert sein wie eibn Autofahrer, der sich für routiniert hält und sich doch im Straßengraben wiederfindet und gerettet mit fremder Hilfe.
Diese suchen zur Rettung ihrer Ehre einen Grund für das Desaster, möglichst einen Grund, der niemanden persönlich trifft. Und jeder andere begrüßt jeden Grund, der kein Anlaß für Vorwürfe liefert, gegen wen auch immer.
Zusätzlich haben Sie alle mit den Nebenwirkungen der Rettungstat zu tun, die gewöhnlich frühestens nach Abreise der Helden erkennbar werden.
Sie, das Qualitätsmanagement, müssen dann einen substantiellen Beitrag liefern, daß Ihr Unternehmen, Ihr Sportler, nach seiner Rettung / Heilung sein Wettrennen wieder aufnimmt, wieder aufschließt auf die Spitzengruppe der Branche und dabei einen Konkurrenten nach dem anderen überholt.
Und sollte die Diagnose der Retter doch nicht treffend gewesen sein, sondern nur "fast treffend", dann können Sie Ihr Unternehmen nur wieder nach vorn bringen, wenn Sie die richtige Diagnose stellen und nach ihr arbeiten, aber so klammheimlich, daß sie den Ruhm den Rettern lassen - und damit der Entscheidung des Beirats / Aufsichtsrats den strahlenden Glanz lassen.
Hier ist mein Beitrag zu einer Diagnose. Aus der Sanierung eines 100Mio$-Anlagenprojekts und der Anwendung von Prozeßdenken auf Soft-Fragen wie "wir funktioniert Marktwirtschaft?" "wie funktioniert 'Zukunft für unser Unternehmen?'" "wie funktioniert eine Sanierung?"
Wenn wir fragen "Wie funktioniert...?", dann fallen uns auch die Begleitgeräusche auf, die dort ertönen, wo es im Wettrennen nicht so funktioniert. Vor allem die "Soft Facts". Gerade das "Softe" an den "Soft Facts" ist ein Wegweiser zu den Problemstellen wie der Brandgeruch zum Kabelbrand im Computer.
Denn so unverstanden das "Softe", so vernachlässigt ist es, so ungestört durften dort die Probleme wuchern und sich fortpflanzen wie Oberflächenschäden im Getriebe.
Die Anwendung von Prozeßdenken, von Ingenieurdenken ist der Schlüssel zur Beherrschung des "Soften". Nicht der Menschen, sondern der gemeinsamen soften Arbeitsgrundlagen für das Miteinander. (Weitere Stichworte zum Selber-Suchen: Tayloristisches Produktionssystem, Qualifizierung der Arbeiter Taylors, Qualifizierung heute, Toyota-Production System).
All dies ist verständlich für den analytischen Verstand des Ingenieurs und Technikers, wenn er sich nur traut, ihn auch außerhalb der Technik anzuwenden.
Ingenieure und Techniker können eigentlich keinen besseren Beitrag zur Zukunft ihres Unternehmens und damit ihres Einkommens liefern, als wenn sie ihre bewährten Denkweise auch auf die Soft-Facts in ihrem eigenen Team anwenden. Dann erkennen sie Mängel im herrschenden tayloristischen Produktionssystem und merken, wie sie selbst die Dinge besser gestalten können.
Dann sind auch Ihre Geschäftsführer erleichtert, da haben sie eine Ursache für die Erkrankung Ihres Unternehmens. Eine Erkrankung, gerade weil sie alles richtig gemacht hatten.
Pause in meiner Begeisterung.
Ist es für Sie nur ein kurzer Weg nach Stuttgart Vaihingen? Dann lade ich Sie zum Treffen der Teambau-Arbeitsgruppe im Württembergischen Ingenieurverein ein. Da geht es um genau solche Themen.
Nächstes Treffen: Morgen, Mittwoch, 18 Uhr, VDI-Haus Stuttgart-Vaihingen, Hamletstr. 11. Referat: "Wie multiples Charisma _Veränderung“ zum Selbstläufer macht." - Genau passend zu Ihrem Thema!!!
Wir Ingenieure und Techniker können weit mehr, als mancher eingebildete BWLer uns zutraut!!
Wie immer es für Sie weitergeht: Toi, toi, toi.

mfg
Wolfgang Horn