KVP und Mitarbeitergespräche

Hallo,
ich habe zwei Fragen:
1. wo kann ich genauere Informationen zu KVP finden?
2. wer hat Erfahrung mit MA-Gesprächen, bzw. mein genaueres Anliegen: kann es sinnvoll sein die MA-Gespräche von einer zentralen Stelle der FA. aus zu führen, wenn bei MA auf den verschiedenen Hierarchie-Führungsebenen Schwächen bei der Führung von MA - Gesprächen zu erwarten sind, bzw. MA kein Vertrauen zu ihren unmittelbaren Vorgesetzten haben und deshalb das MA-Gepräch als unsinnig sehen? Oder könnte man das MA-Gespräch auf verschiedene PErsonen - je nach inhaltl. Bereich aufteilen?
DAnke für Antworten!!!

Hi, Herr/Freu Meyer,
die Antwort für den schlimmen Fall:
Ich spreche hier als Projektsanierer, der erst analysiert hat, wie Johann Tikart den Waagen-Hersteller Mettler-Toledo (Albstadt) vor der Schließung rettete - und an die Spitze der Renditeträger seiner Unternehmensgruppe führte. Und der das Konzept dann bei der Sanierung eines Anlagenprojekts anwandte - und auch noch Erfolg hatte.
(Besonderheit der Sanierung a la Tikart: Sanierung nicht durch eine Unternehmensberatung, sondern in Eigenregie.)
Was Sie da schildern, das klingt so alarmierend wie das "pull up, pull up" des Höhenmessers im abstürzenden Flugzeug kurz vor dem Zerschellen.
Denn wenn die Führungskräfte das Vertrauen ihrer Mitarbeiter verloren haben, dann sind diese Führungskräfte nur noch auf dem Papier Führungskräfte, faktisch aber bestenfalls Verwalter der Routine. Dann ist Ihr Unternehmen letztlich unsteuerbar und hat keine Chance, dem Absturz zu entgehen.
Denn führen heißt Veränderung der Routine, und wo die Mitarbeiter dabei bittere Pillen schlucken müssen, da tun sie es nur, wenn sie ihrer Führungskraft vertrauen: "Was unser Chef / unsere Chefin will, das wird letztlich auch für uns gut sein." Denn wer meint, seine Chefin wolle ihm Nachteile bescheren, der sperrt sich.
Der MA muß seine Führungskraft nicht mögen, sie kann ein "harter Knochen" sein. Aber sie muß sich so verhalten, daß er a) ihr so vertrauen kann wie eben geschildert, und b) meint, "unter der Leitung meines Chefs erreiche ich meine eigenen Ziele mit weniger Mühen als unter der eines anderen."
Wenn die Situation so ist, wie sie scheint, dann ist die Art und Weise der MA-Gespräche so nebensächlich wie das Servieren einer Mahlzeit im trudelnden Flugzeug.
Dann gibt es für Ihr Unternehmen nichts Wichtigeres als
1. Liquide bleiben,
2. das Vertrauen der Mitarbeiter aller Leitungsebenen in ihre Führungskräfte wieder gewinnen.
Denn nur mit diesem Vertrauen der Mitarbeiter in ihre Vorgesetzten wird das Flugzeug wieder steuerbar, erst dannn kann es wieder auf Höhe und in eine stabile Fluglage gebracht werden.
Dann ist für Sie vielleicht nichts wichtiger als die Fragen: "Wie groß sind die Chancen dieser Firma? Wenn unser Geschäftsführer abgelöst wird (und das wird er, wenn er das Ruder nicht bald rumgerissen hat), was wird dann aus mir? Könnte ich noch vorher den Absprung schaffen zu einem Unternehmen, das besser dasteht?"
Noch mal, wenn ich Ihre Worte richtig gelesen habe, dann braucht Ihr Unternehmen keine MA-Gespräche, sondern eine Rettungsaktion:
1. Wie bleiben vorerst liquide, gewinnen Zeit für die Rettungsaktion?
2. Analyse der Ursachen für den Vertrauensverlust und anderer Probleme.
3. Entwurf für die Sanierung und den zukünftigen Kurs.
4. Umsetzung.
In diesem Rahmen können Gespräche mit ausgesuchten MA nützlich sein, um allen zu zeigen, wie ernst es einem ist, Unternehmen und Arbeitsplätze zu retten. Für die Analyse, den Entwurf und die Umsetzung.
Zuerst aber muß Ihr Geschäftsführer mit dem Betriebsrat und der ersten Leitungsebene reden. Mit dem Tenor "nichts ist mir wichtiger als die Zukunft unseres Unternehmens und seiner Arbeitsplätze zu retten".
Dort muß er zuerst das Vertrauen gewinnen, und wenn nicht, muß er Platz machen für einen, der die Firma sanieren kann. Aber wenn er das hat, dann spart er Zeit, wenn er mit der ganzen Belegschaft gemeinsam redet, also Betriebsversammlung.
So viel hier für die erste Antwort.
Ciao, und immer "eine Handbreit Wasser unter dem Kiel"
Wolfgang Horn

Grüß Gott, Herr / Frau Meyer,
angenommen, ich habe eben nicht ganz richtig gelesen und nur wenige MA haben ihr Vertrauen in ihre Führungskräfte verloren.
Dann ist zur Frage der Art der MA-Gespräche zu sagen: "Beware the side effects!"
Angenommen, da ist der Teamleiter, Herr Baron (Namen indizieren Rangordnung oder Aufgabe) und sein Abteilungsleiter Herr Graf.
Wenn nun Herr König, Geschäftsführer, einen Herrn Läufer beauftragte, die MA Baron, Ritter und Freiherr von Herrn Graf, zu befragen, sind folgende Nebenwirkungen hier zu beachten:
1. Der Herr Graft verliert Vertrauen in Herrn König, denn er unterstellt ihm, Herr König mißtraue ihm bereits.
2. Die Herren Baron, Ritter und Freiherr erkennen: Herr König und Herr Graf, die mißtrauen sich. Und schon verliert die drei Herren Vertrauen in ihren Herrn Graf.
3. Verliert Herr Graf Vertrauen seiner Mitarbeiter, schürt er Rebellion. Denn dann ist die Versuchung für die Mitarbeiter groß, Herrn König gegen Herrn Graf auszuspielen: "Sagen sie mal, Herr Graf, sind sie sich in der Sache X der vollen Unterstützung durch Herrn König sicher?"
4. Hat Herr Graf Vertrauen seiner Mitarbeiter verloren, kommt es bald zur Frontenbildung. Die einen Mitarbeiter halten sich vielleicht zu Herrn Graf, schon vertreten andere die gegenteilige Meinung. Mißverständnisse blühen zu Konflikten, die Zusammenarbeit wird zäh. Herr König erntet dann nicht nur von Herrn Läufer Ergebnisse der MA-Gespräche, sondern als unbedachte Nebenwirkung auch einen Einbruch der Produktivität.
Folgerung: Will Herr König die Produktivität sogar steigern, muß er erst das Vertrauen zu Herrn Graf wieder herstellen und dann Herrn Graf beauftragen, die MA-Gespräche mit den Herren Baron, Ritter und Freiherr zu führen. Und er darf Herrn Graf darin nicht kontrollieren - denn das wäre ja wieder ein Mißtrauensbeweis.
Wie kann Herr König Mißtrauensbeweise vermeiden und doch einen Eindruck von der tatsächlichen Situation bekommen? Auf die uralte Art und Weise "Geschäftsführer am Fließband". Eine hohe Kunst ist, wenn der Geschäftsführer jede Woche einige Stunden dort aufhält, wo die Werte geschaffen werden. Wenn er sich mit seinen Mitarbeitern "da ganz am unteren Ende der Hierarchie" zwanglos unterhält.
Die hohe Kunst liegt darin, allen Führungskräften innerhalb der Hierarchie das Gefühl zu geben: "Was unser Herr König will, das wird letztlich auch für mich gut sein." Und: "Was immer Herr König am Fließband zu hören kriegt, er wird es nicht gegen uns einsetzen, sondern nur zum Vorteil von uns allen und der Firma." Dazu gehört die Kunst des Herrn König, alles zu überhören, was der MA am Fließband auch mit seinem Herrn Baron hätte bereden können: "Ah, interessant. Wer ist ihre Führungskraft? Herr Baron? Haben sie ihm das schon mitgeteilt? Nein? Dann tun sie das doch bitte zuerst, bei ihm ist das in guten Händen. Aber wenn sie meinen, da täte sich überhaupt nichts, dann sprechen sie wieder mich an."
Tja, Herr / Frau Meyer, Sie wollten eigentlich nur wissen, ob MA-Gespräche so oder so. Aber so einfach ist die Antwort nicht wegen der Nebenwirkungen.
Ich hoffe, Ihnen weiter geholfen zu haben.
Wolfgang Horn

: Hallo,
: ich habe zwei Fragen:
: 1. wo kann ich genauere Informationen zu KVP finden?
: 2. wer hat Erfahrung mit MA-Gesprächen, bzw. mein genaueres Anliegen: kann es sinnvoll sein die MA-Gespräche von einer zentralen Stelle der FA. aus zu führen, wenn bei MA auf den verschiedenen Hierarchie-Führungsebenen Schwächen bei der Führung von MA - Gesprächen zu erwarten sind, bzw. MA kein Vertrauen zu ihren unmittelbaren Vorgesetzten haben und deshalb das MA-Gepräch als unsinnig sehen? Oder könnte man das MA-Gespräch auf verschiedene PErsonen - je nach inhaltl. Bereich aufteilen?
: DAnke für Antworten!!!

Mitarbeitergespräche:
gliedern Sie das doch evtl. entspr. der Führungsebenen auf. Die GL gibt den Führungskräften Infos und bespricht z.B. wesentliche Themen und Ziele.
Die Führungskräfte sprechen mit Ihren Mitarbeitern usw.
Der Meister vor Ort führt evtl. wöchentlich oder täglich (je nach Bedarf, aber mindestens z.B. monatlich)ein Mitarbeitergespräch.
Diese Gespräche können z.B. 5 oder 10 Minuten vor den Pausen beginnen. ()
Andere können deutlich länger dauern. Wichtig scheint mir zu sein, dass die Gespräche gut moderiert werden. Eine gute Führungskraft sollte in der Lage sein die Gespräche zu moderieren. Schade und nicht auf Dauer tragbar ist für mich ein beständiges Misstrauen. Dann sollte gerade über KVP und diese Gespräche Vertrauen gebildet werden. Wenn das nicht möglich ist sind andere Möglichkeiten denkbar.
Wenn Sie sich weiterführend über KVP informieren wollen, dann sollten Sie meine private Webseite mal besuchen. (
/broken.php?D=http://home.t-online.de/home/andreas-steinberg/homepage.htm



Qualität und KVP