Prozesskennzahlen

Hallo an alle interessierten!
Leider bin ich noch sehr neu in der Garde der Qualitaetsleute, daher hoffe ich mit meinem Beitrag auf kreative Ideen und Vorschläge zu einer geeigneten Herangehensweise.
Mein Projekt beschaeftigt sich mit der Transparenz von Arbeitsabläufen im betrieblichen Alltag. Wer eine Abteilung oder ein Unternehmen führen will, ist auf stichhaltige Informationen aus dem Unternehmen angewiesen, sprich: er braucht Kennzahlen.
In der Literatur beziehen sich diese Kennzahlen jedoch meist auf Kosten oder Gewinne, etc.
Die Idee ist es, für unser Unternehmen ein System aus prozessorientierten Kennzahlen zu erarbeiten, das über die Messung der Durchlaufzeit hinaus geht.
Es soll möglich machen, regelmäßig die Leistung bezügl. Produktivität und Qualität zu erfassen und über die Zeit zu vergleichen. Und zwar aufgeschlüsselt auf kleinste Teilprozesse. ...Produktionsschwankungen sofort sichtbar machen.
Leider finde ich noch wenig Literatur zur Herangehensweise.
Mein persönliches Vorhaben ist, die Steuerparameter und Messwerte der Materialprüfungen zusammenzufassen und daraus Kennzahlen zu generieren, je nach Aussagefähigkeit.
Für Tips und Ideen erfahrener Leute zur Herangehensweise bin ich dankbar.
Wie würden SIE vorgehen???
Gruss, P

: Wie würden SIE vorgehen???
So ähnlich wie Sie. Die Grundgrößen Durchlaufzeit (oder Liefertermintreue), Qualität und Produktivität sind bei uns die gleichen. Meiner Erfahrung nach muß man sich die Zahlen für die Qualität individuell suchen, je nachdem was für den Prozeß wichtig ist. Bei automatisierten Prüfungen ist es normalerweise der First-Time-Yield. Bei Sichtprüfungen z.B. Anzahl Beanstandungen pro Monat. Bei Prüfungen mit quantitativem Ergebnis kann man auch die Verteilung aufnehmen und eine Aussage darüber treffen, mit wieviel Sigma man in seinen Sollgrenzen liegt.
Eine weitere, interessante Zahl sind die Schrottkosten und die Aufwendungen für Nacharbeit.
Bei Prozessen, deren Ergebnis an einen internen Kunden geht, kann man immer die Anzahl der Reklamationen durch diesen Kunden heranziehen. Dies geht auch bei immateriellen Prozeßergebnissen (Informationen).
Wichtige Randparameter: Wo möglich, immer Größen die einfach zu erfassen und auszuwerten sind. Und: Hinter schlechte Ergebnisse müssen schnell Abstellmaßnahmen, sonst sehen die MitarbeiterInnen den Sinn der Erfassung nicht mehr ein. Oft ist das der schwerste Teil.....
Viel Spaß
Frank Hergt

: Hallo an alle interessierten!
: Leider bin ich noch sehr neu in der Garde der Qualitaetsleute, daher hoffe ich mit meinem Beitrag auf kreative Ideen und Vorschläge zu einer geeigneten Herangehensweise.
: Mein Projekt beschaeftigt sich mit der Transparenz von Arbeitsabläufen im betrieblichen Alltag. Wer eine Abteilung oder ein Unternehmen führen will, ist auf stichhaltige Informationen aus dem Unternehmen angewiesen, sprich: er braucht Kennzahlen.
: In der Literatur beziehen sich diese Kennzahlen jedoch meist auf Kosten oder Gewinne, etc.
: Die Idee ist es, für unser Unternehmen ein System aus prozessorientierten Kennzahlen zu erarbeiten, das über die Messung der Durchlaufzeit hinaus geht.
: Es soll möglich machen, regelmäßig die Leistung bezügl. Produktivität und Qualität zu erfassen und über die Zeit zu vergleichen. Und zwar aufgeschlüsselt auf kleinste Teilprozesse. ...Produktionsschwankungen sofort sichtbar machen.
: Leider finde ich noch wenig Literatur zur Herangehensweise.
: Mein persönliches Vorhaben ist, die Steuerparameter und Messwerte der Materialprüfungen zusammenzufassen und daraus Kennzahlen zu generieren, je nach Aussagefähigkeit.
: Für Tips und Ideen erfahrener Leute zur Herangehensweise bin ich dankbar.
: Wie würden SIE vorgehen???
: Gruss, P

Hallo,
wenn das alles nur so einfach wäre.
Mir ist aufgefallen, dass Sie den für mich sehr wichtigen Bereich Mensch vergessen.
Wie wollen Sie z.B. erklären, dass trotz Einsatz
der selben Mitarbeiter, der selben Maschinen etc.
plötzlich schlechtere Produktkennzahlen auftreten?
Kennzahlen wie Mitarbeitermotivation, Arbeitsplatz-
bedingungen, Erfahrung des Mitarbeiters bezgl. der
Tätigkeit, Arbeitsaufkommen gesamt pro Mitarbeiter
etc. sind für mich sehr wichtig. Doch leider ist
das Verständnis der Unternehmen oft noch nicht so
weit dies zu sehen. "Innere Kündigung" und "Burn-out"
werden daher immer noch nicht als Problem mit enormen
Potential gesehen.
Zum Abschluss also die Bitte: Vergessen Sie den
Menschen nicht und suchen nach Kennzahlen auch aus
diesem Bereich.
Viel Erfolg.
Felde

Bitte gedankliche Präzision! Da reden wir schon nicht mehr über Kennzahlen an sich, sondern über Maßnahmen zu deren Verbesserung. Und daß dabei Qualifikation und Motivation der MitarbeiterInnen an erster Stelle stehen, ist (zumindest für mich) selbstverständlich.
Ich kenne allerdings auch sonst keine (halbwegs moderne) Management-Theorie und keinen QS-Systematiker, der darauf nicht eingeht. Beispiel Deming: "Beseitige die Atmosphäre der Furcht!"
Furchtlose Grüße
Frank

Hallo zurück, P.,
: Mein Projekt beschaeftigt sich mit der Transparenz von Arbeitsabläufen im betrieblichen Alltag. Wer eine Abteilung oder ein Unternehmen führen will, ist auf stichhaltige Informationen aus dem Unternehmen angewiesen, sprich: er braucht Kennzahlen.
Da sprechen Sie eine große, pauschale Behauptung ganz gelassen aus.
In vielen Fällen haben Sie Recht, aber nicht immer. Unter Umständen kann die Pauschalisierung sogar das Ergebnis verschlechtern.
Zum "Führen": Präzise gedacht...
(Hallo, Frank! Danke für den Hinweis. Präzise zu denken ist im Interesse derjenigen, die nicht als Sündenböcke geopfert werden wollen. Denn schwammiges Denken vertuscht die Unterschiede, führt zu Fehlentscheidungen und Unlösbarkeit der Probleme, und wo die Mächtigen die Probleme nicht mehr lösen wollen oder können, da erklären sie die Wehrlosen zu Sündenböcken.
Deshalb, so geht mir gerade der Kronleuchter auf, sind die Despoten und Möchtegern-Despoten sogar am Zug zum schwammigen Denken zu erkennen. Denn so kommen sie voran oder täuschen Fortschritt vor, es ist ja alles so problemlos, und sobald diese Dilettanten ihren Karren in den Dreck gefahren haben, zeigen sie schon einen Sündenbock vor. Grrr.)
....Also, präzise gedacht, kann niemand eine Organisationseinheit führen. Wohl aber die Menschen, die sich zu einer Einheit organisiert haben.
Wer dagegen meint, sich auf die Organisationseinheit konzentrieren zu können, sprich, die schwierigen, überraschenden, so emotional beteiligten, so schwer kontrollierbaren Menschen nicht wahrnehmen zu wollen, der erntet deren Ablehnung, und wem seine Mitarbeiter nicht mehr folgen wollen, der taugt nur noch als Sklaventreiber. Braucht aber starke Arme, weil er viel peitschen muß.
"Führen nach Kennzahlen" ist genau das richtige Instrument, für die Menschen keine Zeit mehr zu haben und dann den Niedergang der eigenen Abteilung und Karriere auf drei Kommastellen präzise verfolgen zu können.
Präzise Zahlen braucht man eigentlich nur im Gegeneinander, oder zur Bestätigung.
Ob die Mannschaft gut zusammenarbeitet, das liest man nicht aus den Quartalszahlen, dann ist es schon zu spät, sondern drei Monate vorher aus den Gesichtern.
Ich schlage vor, die Mitarbeiter gemeinsam vorschlagen zu lassen, mit welchen Kennzahlen sie zeigen können, wie gut sie gearbeitet haben.
Denn wer ihnen vertraut, sie für das beste Team hält (das er hat), der kann sie auch fragen, die, die in den Details ihrer Arbeit besser Bescheid wissen als jeder andere.
Wer ihnen aber nicht vertraut, wer schon mit der Kontrolle anfängt, dem ist deren Ablehnung gewiß wie auch die Minderergebnisse deshalb, und wer ihm die "Lizenz zum Führen" nicht sofort entzieht, darf sich über seine roten Zahlen nicht wundern - und sein Chef auch nicht. Der Fisch fängt bekanntlich am Kopf zu stinken an.
Ciao
Wolfgang

Hallo Wolfgang!
Zwei Haken an Deiner Argumentation:
- Das funktioniert gut auf Sicht. Die Leute direkt unter mir kann und muß ich immer über den perönlichen Kontakt führen. Wenn ich Geschäftsführer eines Unternehmens mit einer Mitarbeiterzahl im vierstelligen Bereich bin, brauche ich Zahlen, hilft alles nichts.
- Ich habe leider schon einen Haufen Kollegen erlebt, die mit sich, ihrer Arbeit und der Firma insgesamt hoch zufrieden waren. Leider hat die Ansicht sonst keiner geteilt.... Bleibt bei Deinen (ansonsten korrekten) Führungsempfehlungen als Dauerproblem: Was mache ich mit denen, die entschieden haben, daß sie ihre privaten Ziele besser auf Kosten der Firma als mit ihr erreichen können? Was, wenn das Hauptziel ein bequemes Leben mit möglichst wenig ernsthafter Arbeit ist? Was tun mit Leuten, die nur noch in Diskusionsforen im Internet herumhängen....
ahäm, ich glaube, ich laß' es für heute...
Frank