Change Management - Risiken und Nebenwirkungen

Hallo, Freunde,
ich bitte um Quellen.
Gibt es Anzeichen, daß die Erfolgsquote betriebsinternen Change Managements deutlich besser ist als die durch Unternehmensberater gesteuerten?
Ich vermute: Sicher ist die Erfolgsquote allein schon besser, weil externe Sündenböcke sich nicht wehren dürfen.
Aber ohne diesen Effekt zweifle ich dran.
Gibt es Fakten über die Nachhaltigkeit von Change Management? Ist diese bei intern gesteuerten Prozessen deutlich besser als die von extern gesteuerten?
Gibt es Fakten über die Unterschiede der Auswirkungen, wenn ein Change Manager nachher Resultatverantwortlicher der Unternehmenseinheit ist, in der er die Veränderung vollzogen hat, oder diese nach getaner Arbeit wieder verläßt?
Meine Prognose: Wenn der Change Manager nachher resultatverantwortlich ist, also Linienmanager des Bereiches, den er zuvor gestaltet hat, dann sind die Aussichtenn auf Nachhaltigkeit deutlich höher.
Ansonsten ist eher ein Nachlassen der Produktivität zu erwarten.
So meine Vermutungen, die Zusammenhänge der Risiken und Nebenwirkungen könnte ich auch klar aufzeigen - aber gibt's Untersuchungen?
Ciao
Wolfgang

Lieber Wolfgang
Es spricht für sich, dass dein Beitrag bis heute unbeantwortet blieb. Auch ich kann dir keine Studie nennen.
Change Management muss in der Tat aus der Organisations selbst kommen. Direktiven und Druck führen primär zu Widerständen.
Externe Berater können jedoch dann hilfreich sein, wenn Sie Strukturen und Methoden einbringen, die ressourcenorientiert sind, d.h. die Mitarbeiter befähigen die eigenen Ressourcen zur (Mit-)Gestaltung des Wandels einzusetzen. Zu diesen Methoden gehören z.B. Coaching, Open Space und gewisse Unternehmenstheater-Formate. Der Einsatz solcher Methoden mit unklarem Ausgang bedeutet jedoch für die Führung einen vorübergehenden Kontrollverlust, weshalb leider allzu oft schöne Charts das Rennen machen, die vorgeben, alles sei schon klar und von A-Z kalkulierbar.
Kurz gesagt: Der wichtigste Erfolgsfaktor für Change Management ist das Vertrauen der Führung in das Potential Ihrer Mitarbeiter.
Grüsse aus der Schweiz
Stefan

Hi, Stefan,
ah, jemand, der auch mal in der Vergangenheit stöbert!
: Es spricht für sich, dass dein Beitrag bis heute unbeantwortet blieb. Auch ich kann dir keine Studie nennen.
Meine Arbeitshypothese war: Diejenigen, die sich für dies Thema "die Wissenschaftler" nennen, die forschen a) sehr selektiv b) nicht an der Wahrheit des Naturwissenschaftlers orientiert, sondern an anderen "Werten".
Denn wären sie an der Wahrheit interessiert, dann würden sie nicht nur den Träumen ihrer Kunden schmeicheln wollen, sondern sachlich erkennen, was machbar ist und was nicht.
Wir, das ist die Teambau-Arbeitsgruppe im VDI Stutgart, sind seit Sommer 2002 wesentlich weiter:
1. Wir haben in der Change Management-Methode nach Jack Welch wesentliche systematische Fehler entdeckt, die eigentlich jeden in die Falle treiben, der diese Methode in seinem Unternehmen nachmachen will, aber nicht den schlagkräftigen Rückhalt hat, den ein Jeck Welch in seiner Person bot. Wenn Unternehmer einen Produktentstehungsprozeß ins Leben rufen wegen der hohen Risiken bei der Produktentwicklung, dann benötigt der Umbau eines Unternehmens wegen der wesentlich höheren Risiken mehr Sorgfalt.
2. Der Begriff "Change Management" steht sich selbst im Weg. Ebenso der Begriff Organisationsentwickleung. Denn in jedem dieser Fälle können wir bestenfalls nur bewirken, daß sich eine Gruppe von Menschen zukünftig effizienter verhält als bisher. Alle diese Begriffe beschreiben entweder "Menschenführung" oder Pfusch.
3. Für einen effizienten und sicheren "Change Management Prozeß" (ich bleibe beim Begriff, weil er üblich ist) fehlen die Grundlagen. Grundlagen, wie sie der Maschinenbauingenieur in seinem "Taschenbuch für den Maschinenbau" hat, einem Schatz an richtigen, bewährten und verläßlichen Modellen und Prozessen. Im Bereich der vermeintlichen "Soft Facts" dagegen herrscht Quacksalberei. Solche Grundlagen zu schaffen war unsere Hauptarbeit, das ist wesentlich abgeschlossen. Fazit: Ob sich Menschen im Betrieb "kompliziert" verhalten, "irrational" oder "verständlich", das ist in erster Linie eine Frage, wie man sie behandelt: Wer sie zwingen will, dem antworten sie mit großer Phantasie und Verstellung. Wer sie dagegen im Miteinander zu führen versteht, der weckt ihr Verständnis und ihr engagiertes Mitdenken. Alles nicht neu, schon in der Bibel zu lesen.
: Change Management muss in der Tat aus der Organisations selbst kommen. Direktiven und Druck führen primär zu Widerständen.
Schon richtig. Vor allem muß eine Person dies Vorhaben führen, die nicht nur die persönlichen "Methodenkompetenzen" hat, sondern vor allem auch die Fähigkeit, Miteinander zu schaffen - und ganz besonders die Fähigkeit, ihre Randbedingungen zu beurteilen, ob sie überhaupt eine Chance hat.
Denn wer sagt "die meisten Change Management Prozesse scheitern an den Soft Facts", der irrt - sie scheitern an fehlenden Randbedingungen. Wir meinen, die richtigen gefunden zu haben. Leider hören sich diese nicht gerade gefällig an.
: Externe Berater können jedoch dann hilfreich sein, wenn Sie Strukturen und Methoden einbringen, die ressourcenorientiert sind...
Sie können ähnlich hilfreich sein wie der Fahrlehrer vor der Führerscheinprüfung - und wie der Trainer im Schleuderkurs auch hinterher.
Aber sie können ungewollt sehr schädliche Nebenwirkungen verursachen. Beispiel: Stell Dir vor, Du besteigst am Flughafen München ein Taxi, damit Dich der Fahrer sicher durch "die Hölle Stachus" bringt. Aber kaum bist Du eingestiegen, setzt sich ein Herr auf den Beifahrersitz und der Taxifahrer stellt ihn vor "mein Fahrtrainer".
Mein Vertrauen in den Taxler würde ins Bodenlose fallen und ich wieder aussteigen.
Sowohl an die Steuer eines Großstadttaxis wie auch eines "Change Management" darf man nur jemanden berufen, der darin ein Könner ist. Alles andere ist grobe Fahrlässigkeit und sogar Mißachtung gegenüber Fahrgästen und Belegschaft.
Stefen, hat man im "Dschungel der Soft Facts" erst mal Klarheit gewonnen, dann blickt man da viel besser durch und bewegt sich sicherer.
: Kurz gesagt: Der wichtigste Erfolgsfaktor für Change Management ist das Vertrauen der Führung in das Potential Ihrer Mitarbeiter.
Die Mitarbeiter von heute sind Potential. Aufgrund ihrer hohen Qualifikation.
Dazu wäre kein Vertrauen notwendig. Viel notwendiger ist das Vertrauen der Führenden in ihre Absichten und ihr eigenes Können. Insbesondere die Fähigkeit, Miteinander zu schaffen und das engagierte Mitdenken der Mannschaft zu gewinnen.
: Grüsse aus der Schweiz
Einer meiner besten Lehrer (der wohl gar nicht weiß, daß ich mir ein Beispiel an ihm genommen habe), der stammte aus Bern. Und die Berner, so hörte ich in Zürich, seien etwas langsam.
Unfug, habe ich erlebt, "mein" Berner schien nur am Anfang des Vorhabens langsam zu sein, weil er sehr ordentlich bedacht und geplant hat. Und nachher waren wir überraschend schnell fertig, weil er so gut geplant hatte.
Das bräuchten wir auch im Change Management.
Ciao
Wolfgang