Qualitätskriterien für den Prozeß der Prozeßveränderung

: Hallo
: Ich verfolge diese Diskussion mit großem Interesse. Jetzt kann ich mich leider nicht mehr zurückhalten.
: Unsere Mitarbeiter sind Menschen und in erster Linie Menschen und nichts anderes als Menschen. Menschen haben persönliche Interessen, Qualifikationen, Ängste, Unsicherheiten, Bedürfnisse, Erwartungen, persönliche und berufliche Erfahrungen, Tempramente ............ Darüber hinaus finden sich in unseren Unternehmen zunehmend noch Mitarbeiter aus völlig unterschiedlichen Kulturkreisen, mit verschiedenen Sprachen und religiösen Glaubensrichtungen.
: Und dieser bunt durcheinander gewirbelte Haufen Menschen wird je nach Unternehmen in größeren oder kleineren Zyklen durch immer neue Managementmoden gehetzt und sollen sich immer und immer wieder verbiegen lassen und mit Begeisterung und Überzeugung ihrem mit den Managementmoden wechseldem Leittier hinterhertraben. Die Mitarbeiter werden geglättet, geformt und genormt, wer nicht in die Reihe passt, wird aussortiert. Management by Champignon ist die Regel, jeder Querulant, der den Kopf zu weit rausstreckt, wird auf Bodenniveau abgesäbelt.
: Jede Managementmode wird als das einzig wahre verkauft, kein Wunder dass lt. Gallup-Studie nur noch 16 \% der deutschen AN am Arbeitsplatz engagieren. Wir geben der _neuen“ Managementmode einen neuen markigen Namen oder wahlweise Farbe der Saison und zäumen das berühmte Pferd mal von verschiedenen Seiten auf. Die Parolen an die Mitarbeiter sind immer die gleichen nur immer wieder etwas anders verpackt oder besser getarnt. Von den Mitarbeitern und untergeordneten Führungskräften wird absolute Anpassung erwartet, wer nicht mit der neuen Managementmode mitzieht oder auch noch kritisiert, ist altmodisch und degeneriert. Ständige Veränderung wird proklamiert und wer nicht veränderungswillig ist, ist nicht fortschrittsfähig. Die Veränderung lebt der Veränderung willen, egal was sie kostet - und sie lebe hoch.
: Wenn heute ein neuer Manager eine Führungsposition übernimmt, wird erwartet, dass nun irgendwie alles besser wird, Gewinn, Mitarbeitermotivation, Qualität .......... Was eignet sich besser als eine neue Managementmode, um die Vitalität des neuen Managers zu unterstreichen, sein Selbstbewusstsein oder auch Ego zu stärken und eine undefinierte Aufbruchstimmung zu erzeugen? Die Führungsriege fühlt sich Spitze und profiliert und formiert sich neu, die Basis stöhnt _Hatten wir vor drei Jahren nicht schon mal so was? Lasst die da oben mal machen, Hauptsache mir pfuscht keiner in meine Arbeit“
: Kaum ein Manager fragt heute noch, warum ist die Firma bisher erfolgreich gewesen, warum gibt es sie am Markt noch. Was haben die Mitarbeiter geleistet, worin sind sie richtig gut. Nein Mitarbeiter müssen heute entwickelt werden .... ja, warum muss ich denn Mitarbeiter entwickeln ..... habe ich einen Haufen unterentwickelter Idioten eingestellt? Warum habe ich sie dann überhaupt eingestellt?
: Wie wär’s mit gesundem Menschenverstand. Warum müssen immer wieder Dinge, die funktionieren, über den Jordan geworfen, nur damit sich jemand profilieren kann oder unsere unersättliche gesellschaftliche Gier nach etwas Neuem befriedigt werden kann. Systeme, die funktionieren wirklich funktionieren, sollte man nicht stören, sondern verbessern und wenn es sein muss, mit ganz sensiblen Methoden, vor allem wenn es um Menschen geht. Eine gute Unternehmenskultur kann in kürzester Zeit durch nur wenige Menschen zerstört werden. Eine gute Unternehmenskultur aufzubauen oder eine miserable zu ändern, dauert Jahre, oft gelingt der Wandel erst, wenn es eine völlig neue Mitarbeitergeneration im Unternehmen gibt. Menschen vergessen negative Erfahrungen nicht.
: Selbsttäuschung unserer Manager ist leider an der Tagesordnung. Sie meinen nur zu oft, so lange ein Mensch willig in Reih und Glied steht, wäre alles o. k ..... bis er das Unternehmen scheinbar grundlos verlässt.......................

: Vivian
: PS:
: Jetzt werden mich die hyperflexiblen Recken der Managementmoden wohl niederstrecken.
Laß sie doch, können sie bei mir gleich weiter machen:
NEVER CHANGE A WINNING TEAM!
Gruß
Sabine

Hallo Vivian!
Ok, mit dem Hintergrund wird mir die Wut aus Deinem ersten Beitrag viel klarer. Du hast vollkommen recht, so etwas kann nur schiefgehen.
Schöne Grüße
Frank
PS: Immer noch: Viel Glück....!

Hallo Frank,
ich bin kein Feind von Veränderung und Verbesserung, dann hätte ich zweifellos den falschen Job - keine Frage.
Ich habe meine Kritik auf Managementmoden bezogen. Ich habe beide Extreme kennengelernt. Ab 1990 litten alle ostdeutschen Firmen unter chronischr Strukuritis. Die Treuhand hat im Halbjahrestakt Unternehmensberatungen wie Boston Consulting, Mc Kinsey etc. durch die Unternehmen gejagt. Das bedeutete mindestens jährlich eine Umstrukturierung und Unternehmensphilisophie. Reformen waren natürlich bitter nötig. Aber kaum hat sich ein Unternehmen halbwegs erholt und hatte erste Erfoge - ja es war tatsächlich möglich, wurde auf Befehl der Treuhand neu strukturiert. Das hat unnötige Existenzen gekostet. Manche dieser Unternehmen strukturieren sich heute noch zu Tode.
Meine derzeitige GL ist das absolute Gegenteil. Hier geht überhaupt nichts. Jede noch so kleine Veränderung unter noch so edlen Motiven erzeugt Panikatacken. So mutiert schon mal eine Nr. zum Statussymbol und persönlichem Eigentum. Das ist der Nachteil von konservativen Gesellschaftern, die ihre Firma selbst leiten.
Stillstand ist (auch) der Tod - früher oder später.
Viele Grüße
Vivian

Hallo Vivian!
Du hast natürlich recht, was das Management nach dem Motto "Jeden Tag eine neue Sau durch's Dorf" (und möglichst noch einen neuen Reiter drauf) angeht. Aufbauarbeit in Unternehmen ist eine langfristige Arbeit, und Personalkonstanz, gerade an der Spitze, ist dafür unabdingbar.
Gleichzeitig gilt aber heutzutage wirklich: Das Geschäftsumfeld ändert sich schneller denn je. Firmen, die sich nicht ändern können, sind oft schnell weg vom Fenster. Änderung in diesem Sinne muß nicht heißen, alles über Bord zu werfen, was sich bewährt hat. Aber oft genug muß man Glaubensgrundsätze angehen. Ein Beispiel:
Wir hatten vor 10 Jahren eine Durchlaufzeit in der kundenspezifischen Fertigung von 8 Wochen und eine Liefertermintreue von 50-70\%. Das war immer schon so und ging nicht anders. Wußten alle ganz genau. Jetzt sind wir auf 3 bis 10 Arbeitstagen und 90\%. Besser geht's nicht. Wissen alle ganz genau.....
Es liegt in den Instinkten der Menschen (und die sitzen noch tiefer und fester als Wolfgangs Kulturlogik) verankert, Veränderungen zunächst abzulehnen. Unter Druck wird diese Ablehnung stärker. Kannst Du in der Politik beobachten: Je schlechter die Lage, desto konservativer die Wähler. Change Management heißt für mich (ist allerdings wirklich meine Privatinterpretation), diese Ablehnung aufzuweichen und eine Atmosphäre herzustellen, in der alle aktiv nach Veränderungsmöglichkeiten zum Besseren suchen. Man muß das Sicherheitsbedürfnis der Menschen anerkennen, aber man kann ihnen (denke ich) klar machen, daß Sicherheit heutzutage nur noch in der Beweglichkeit liegt.
Nochmal: Bitte nicht mit dem jeder-neuen-Mode-hinterherrennen verwechseln. Jeder, der verkündet: "Folget mir und nur mir und in 6 Monaten habt ihr eine bessere Firma", ist per Definitionem ein Scharlatan. Alle guten Bücher zu solchen Themen, die ich je gelesen habe, betonen die Wichtigkeit der Anpassung der Methoden an die Firma und die Situation und sehen diese Arbeit als Daueraufgabe.
Ob es wünschenswert ist, daß die Welt so läuft, ist nicht Gegenstand dieses Forums. Ich hab' es mir nicht ausgesucht.....
Schöne Grüße
Frank
PS: Täte nicht gerade Deinem Management ein wenig Veränderung gut

Hallo zurück, Frank,
: Es kann sein, daß ich den Begriff "Change Manager" ein wenig fehlinterpretiert habe.
Chaos-Wissenschaften wären keine, wenn sie sauber definieren würden.
Denn in diesem Buch und auch allen anderen tauglichen Anleitungen, die ich je gesehen habe, wird immer betont, daß die Veränderungen aus dem Unternehmen selbst vorangetrieben werden müssen und die Hauptverantwortung natürlich bei der eigenen Hauptgeschäftsleitung liegt.
Aus diesem Grund beginne ich zu plädieren:
* Personen verändern sich genausowenig, wie in Badehose, Regenkleidung und Frack dieselbe Person drinsteckt. Dieselbe Person, die nicht wie Affen in einen Pelz hineingeboren wurde, sondern je nach Situation die passende Kleidung wählt, das passende Verhalten und, außer wenn sie so zornig ist wie ich gerade, auch die passenden Worte.
* Unternehmen verändern sich ebensowenig. Aber auch sie passen sich dem Markt und der Technologie an.
* Wichtig ist für Personen, daß sie mit dem Ablegen der Kleidung nicht auch ihre Haut herunterreißen. Wichtig ist die Unterscheidung zwischen Haut und Kleidung, zwischen dem Ewigen im Unternehmen und dem, was je nach Saison gewechselt werden muß, damit man auch die übernächste Saison noch erlebt.
(Vermutung: Je stärker man sich auf den Kleiderwechsel konzentriert, desto eher verliert man sich selbst aus den Augen.)
Begründung: In der Forderung "Verändern sie sich!" lese ich unsichtbar die Beleidigung. "Sie sind falsch!"
Und wer so beleidigt, darf sich nicht wundern, wenn die Zuhörer die Visiere herabklappen und ihre Ohren auf Durchzug schalten.
Ich vermute, die Turbo-Changeritis hat wesentlich mehr Schaden angerichtet als Nutzen.
: Berater von außen können:
: - Methoden schulen.
Das sehe ich mittlerweile anders:
a) Klar, ein Adam Riese kann uns beibringen, wie man arabisch rechnet statt römisch.
b) Das muß er aber nicht jedem im Dorf beibringen. Denn was gut und brauchbar ist, das lernt der eine Kollege auch vom andern. Und zwar, wenn gerade Zeit ist, und nicht dann, wenn der Kundenauftrag liegen bleiben muß, weil der Guru gerade kommt.
"Kooperative Selbstqualifikation" heißt das Stichwort dazu, Prof. Heidack. Erspart den Unternehmen Kosten für Trainer, die selbst ein Halbgott sein könnten und doch nicht viel bewirken.
c) "Im Krieg und im Projekt hat nur das Einfache Erfolg" (Nach Clausewitz). Methoden, die so kompliziert sind, daß nur ein externer Trainer sie vermitteln kann, sind von vornherein suspekt.
Begründung: Unterteilen wir die Weiterbildung der Vergangenheit doch mal in
* getrieben von der Forderung nach Veränderung
* gesucht von den Wertschaffenden, weil sie Mühen einsparen wollen,
dann erklärt sich der Weiterbildungsboom der letzten Jahrzehnte zu einem guten Teil mit dem Illusion, Weiterbildung könne Veränderung bewirken.
Und richtig solide Weiterbildung ist die, die wir schon immer hatten - wie fachlich, neue Maschinen, neue Entwicklungswerkzeuge.
: - Unangenehme Wahrheiten als erste aussprechen.
Hm, jein. Bedenkt man die Nebenwirkungen, ist es ein Führungsfehler, den Berater oder Narr das Unangenehme aussprechen zu lassen. Denn so verliert die Führungskraft an Führungsfähigkeit. Besser, sie läßt sich aufklären und sagt dann: "es brennt unter`m Dach, meine besten Mitarbeiter, kommen sie zur Beratung, was der beste Weg f ü r u n s ist." Und dann läßt er sich beraten, und dann fällt er das letzte Wort.
: - Kommunikationsbarrieren (vor allem das berüchtigte "Middle Management") umgehen oder aufbrechen.
Kommunikationsbarrieren ja.
Das "Middle Management" aber ist selbst keine. Ganz egal, welche Personen da sitzen, selbst wenn es Halbgötter wären, sie sind diejenigen, die schillernde Visionen umsetzen müssen in die harte Realität. Die dabei keine Fehler machen dürfen. Die aber auch in derart viele unvereinbare Forderungen eingebunden sind, daß sie unweigerlich gegen Regeln verstoßen müssen.
Die vermeintliche Starrheit des mittleren Managements lese ich als Symptom der Fehlerintoleranz der höheren Führung.
: Zum Umbau...gehört aber selbstverständlich das volle Engagement der gesamten Geschäftsleitung und das über Jahre hinweg. Kurzsichtige Betrachtungsweisen fallen damit von vornherein flach.
Genauso, wie wie als Autofahrer mit vollem Engagement hinter'm Steuer sitzen müssen. Steuern und zugleich ausruhen wollen geht nicht.
: Ich denke, es wird gerne übersehen, daß der vielzitierte Jack Welch nicht Unternehmensberater, sondern Geschäftsführer war, und das über einen langen Zeitraum.
Enorm wichtig. Als Geschäftsführer kann er das tun, was auch der Meister gegenüber seinen Gesellen und Lehrlingen tut: Vormachen, fordern, fördern, bestrafen.
Auch war er bekannt dafür, genau in Deinem Sinne, seine Mitarbeiter begeistern zu können.
Er war konsequent. So ich ihn sehe, hat er gesagt und so auch getan. So hat er bewiesen "es geht!" und "es ist vorteilhaft!"
Die Begeisterung der Mitarbeiter ergibt sich aus der unzweifelhaften Einsicht, der gewählte Weg sei gangbar und der denkbar beste für alle.
Wir finden schon einen Weg aus der Turbulenz der Sturmflut der Managementmodewellen hin in eine Situation, wo man gemeinsam wieder herzhaft anpacken kann.
Aus den Trümmern nach dem Weltkriege gelang der Wiederaufbau, indem man sich auf das Wesentlichste konzentrierte.
Die Trümmer haben wir auch heute. Aber nicht in den Ruinen zerbombter Häuser, sondern in uns, zerbombt durch Managementmodewellen. Auch da kommen wir wieder raus.
Ein Element des Weges und seines Ziels: Solange Unternehmen in Konkurrenz stehen, solange ist nichts wichtiger als überdurchschnittlicher Beitrag für Zukunft und Wachstum. Solange ist keine Struktur im Unternehmen wichtiger als die der Resultatverantwortlichkeiten. (Einerlei, ob vertikal-fachorientiert oder horizontal-prozeßorientiert.) Oder platt: Statt "alle Macht den Beratern!" muß es heißen: "Alle Macht denjenigen, die für Zukunft und Wachstum des Unternehmens verantwortlich sind - den Resultatverantwortlichen!"

Ciao
Wolfgang Horn

Hallo Frank,
ich kenne auch jetzt noch konkrete Beispiele, bei denen Unternehmen meist mit "Unterstützung" einer Unternehmensberatung und neuen Managementmethoden Schiffbruch erleiden.
Na ja, Unternehmensberatungen wollen in 5 Jahren auch noch etwas zu tun haben, und wenn sie ihre Fehler von vor 5 Jahren mit einer neuen Managementmode zu korrigieren versuchen - Hauptsache das Unternehmen gibt es dann noch.
Ich danke für deine Wünsche. Ich arbeite daran.
Schönes Wochenende

Vivian