Arbeitszeitmodell

Passt zwar thematisch nicht in dieses Forum, aber hat jemand Erfahrung über Arbeitszeitmodelle für KMU?
Wir suchen hierzu momentan Anregungen.
Wäre schön einige zu bekommen, vielen Dank,
Nosch

Das einzig senkrechte (obwohl Dein Chef da mit dem Weihwasserwedel kommen wird): Gleitzeit ohne Kernzeit mit großzügigem Stundenkonto. Doch, es funktioniert! Es spart einen Haufen Bürokratie und in der Praxis sind bei 40 Stunden pro Woche die meisten Leute dann doch tagsüber normalerweise anwesend. Randbedingung ist natürlich eine vernünftige Führung. Motto: Ist mir egal, wie Ihr das unter Euch organisiert, aber von 8:00 bis 18:00 ist das Kundentelefon von mindestens einer Person besetzt.
Schöne Grüße
Frank

Hallo Nosch,
Stimme dem Frank lachend zu.
Als Besserwisser setze ich noch eins drauf:
Erfolg = Qualität x Akzeptanz ist die Erfolgsformel des Jack Welch. Wobei er beide Begriffe leider etwas schwammig gehalten hat, so daß man wenig mit ihnen anfangen kann.
Die beste Form der Aufteilung der Tageszeit in Arbeitszeit ist nicht die aus dem Elfenbeinturm, auch nicht die vom Großkonzern, sondern die, die Ihre Leute für die beste halten. Sicher nicht für die perfekte, es wird immer jemanden geben, der mault, und vielleicht sogar zu recht.
Dann aber sollte er von seinem besten Kumpel hören: "Ja, du hast ja Recht in deiner speziellen Situation, aber wir haben das alle mitdiskutiert, und unser Herr Heiche hat schon die Variante gewählt, die für uns alle die beste ist, für Zukunft und Wachstum unserer Firma. Laß uns doch mal schauen, ob wir dir in deiner speziellen Lage helfen können."
"Akzeptanz" messe ich nicht an denen, die zu maulen haben, sondern an der Reaktion ihrer besten Kumpel.
Deshalb sind Sie schon auf dem richtigen Weg. Erst mal Anregungen suchen. Vorschläge. Auch von IG Metall und dem Verband der Metallverarbeitenden Industrie Baden-Württemberg. Denn "die beste Lösung" hat immer einen dunklen Fleck, wenn man eine bekannte Lösung ignoriert hat.
Deshalb wäre es auch grottenfalsch, eine Unternehmensberatung zu beauftragen, ein Modell zu finden. Selbst wenn die Unternehmensberatung Halbgott AG die tatsächlich perfekte Lösung finden sollte und sie vorstellt - allein, weil die Lösung von außen kommt, ist sie schlecht.
Die zweitbeste Lösung von innen ist weit besser als der Perfekt-Vorschlag von außen.
Deshalb:
1. Sammeln Sie Anregungen. Sind Sie gerade bei.
2. Bitten Sie alle, wer einen Vorschlag kennt und für gut hält, soll den präsentieren.
3. Gibt's einen Betriebsrat bei Ihnen? Falls ja, soll auch der sammeln. Falls nein, beteiligen Sie diejenige Person, die als der härteste Kritiker anerkannt ist. Denn wenn sogar die zustimmt, schweigen die Nörgler.
4. Wenn Sie mehr Vorschläge haben als genug, dann fragen Sie noch mal vernehmlich wie in der Hochzeitszeremonie: "Gibt's noch einen Vorschlag, der berücksichtigt werden sollte?" Falls ja, wird der kommen. Falls nein, und deswegen die Frage, hat keiner mehr Grund zu maulen, sein Vorschlag sei ignoriert worden.
5. Verdichten Sie die gesammelten Vorschläge auf letztlich drei. Drei, welche alle gut sind für Zukunft und Wachstum der Firma (naja, Wachstum im Herbst der Rezession bedeutet, weniger schnell zu schrumpfen als die Konkurrenz und im Frühjahr mehr Kraft zu haben zum erneuten Ausschlagen.) Drei Vorschläge, die auch für die Firmenleitung akzeptabel wären.
6. Das letzte Wort hat immer die resultatverantwortliche Führungskraft, Ihr Chef. Die wählt dann aus, und das wird gemacht. Jedenfalls solange, bis irgendjemand einen noch tolleren Vorschlag begründen kann, dann wieder mindestens drei Vorschläge sammeln und erneut entscheiden, welcher von diesen nun der beste ist.
"Ein Vorstandsvorsitzender muß eine Aura schaffen, in der sein Team sich mit seinen positiven, negativen, kreativen Elementen voll einbringen kann. Was dabei herauskommt, ist immer kontrovers. Irgendwann muß die Analysephase aber abgeschlossen werden und der Vorsitzende auf den Putz hauen: Schluß, aus, ..., so wird's gemacht." (Helmut Werner, der Mercedes-Benz so groß machte)
Viel Spaß dabei
Wolfgang Horn

P.S. Hallo Frank, das war im Kern etwa mein Prozeß für erfolgreiche Anpassung an den Markt / erfolgreichen Fortschritt.
(Streiche Veränderung. Denn wir Menschen, Unternehmenseinheiten und Unternehmen verändern uns niemals. Das zu fordern ist eine Beleidigung. Aber wir wechseln durchaus unsere Kleidung nach dem Wetter und unser Verhalten nach den Umständen. Und im Miteinander leichter als im Glaubenskrieg.)
Begründung: Glaubenskriege im Management hinterlassen Flurschäden, Leichen, Verzagte, Innere Kündigung und inmitten der Ruinen triumphierende Sieger, die ein neues Schlachtfeld gefunden haben müssen, bevor der Schlachtnebel sich gelichtet hat.
Unsere Mitarbeiter von heute sind so hoch qualifiziert und selbständig, die können und wollen mitdenken. Und dann gibt es keine perfekte Lösung mehr, sondern nur noch "die beste".

Noch ein Nachsatz zu unseren gesammelten Weisheiten:
Wenn Du ein wirklich kleines Unternehmen hast (ca.

Hurra, Frank, Dissens!
Die uralte Weisheit von Dialektik und Diskurs auf neuzeitlich:
_Tragfähiger Konsens entsteht nicht aus allgemeinem Harmoniestreben, sondern nur aus ausgetragenem Dissens.“ (Prof. Malik)
Deine These: "Vertrauensverhältnis zwischen Mitarbeitern und Führung... kannst Du natürlich auch die Arbeitszeit vollkommen offen lassen und durch die Führung über Zielvereinbarungen und Leistungsbeurteilungen ersetzten"
Kommentar zu Deiner These: Wenn es so wäre, hast Du Recht. Viele versuchen es in diese Richtung.

Meinte Antithese: "Wer seine Mitarbeiter mit individuellen Zielvereinbarungen + Leistungsbeurteilungen + Prämien führt,
* der reizt damit wohl die Individuen an. (Nebeneffekte: Je unerfahrener der Mitarbeiter, desto eher überschätzt er sich, und um nicht dumm dazustehen, rackert auch noch daheim am Wochenende am Laptop.)
* Aber er ruiniert damit auch die Qualität der Zusammenarbeit,
* erzwingt Mißtrauen und Gegeneinander unter seinen Mitarbeitern
* und zwischen diesen und sich selbst."
Das mag vertretbar sein, wo es auf die Qualität der Zusammenarbeit kaum ankommt. Beispielsweise in einem Vertrieb von lauter Einzelkämpfern oder im Strukturvertrieb der Lemminge auf dem Zug nach El Dorado.
Höchst problematisch aber wird es, wo die Wertschöpfung maßgeblich auf Zusammenarbeit beruht. Wie in Anlagenbau, Entwicklung, und wohl jeder Form des "Change Management".
Begründung für die Richtigkeit der Antithese: Wo individuelle Ziele vereinbart sind, da ist jedem sein individuelles Ziel näher als das seines Kollegen. Im Normfall knapper Ressourcen bricht Konkurrenz aus. Wo einer erkennt, er kann sein Ziel eher erreichen, wenn er auf subversive Art und Weise seinen Gegner behindert, da wird er das eher tun und noch eher befürchten, es werde gegen ihn getan.
Und der QMB soll für die Qualität der Zusammenarbeit sorgen...
Synthese: Die Lehre vom "Führen mit Zielvereinbarung" nicht ganz so eng, pauschal und prinzipienreiterhaft sehen und umsetzen mit ausschließlich individuelle Zielen überall.
Im Vertrieb der Einzelkämpfer o.k..
Aber für Anlagenbau und Entwicklung, wo es auf vertrauensvolle Zusammenarbeit ankommt, da kommen nur Kollektiv-Ziele in Frage, und wenn Prämie, dann Gemeinschaftsprämie, und wenn Leistungsbeurteilung, dann die der Gemeinschaft als Ganzes.
Fazit 1: Allein die Tatsache, daß eine Managementlehre / ein Vergütungskonzept vorgibt, mit pauschalen Lösungen unterschiedliche Verhältnisse zugleich abdecken zu können, ist Grund genug für Zweifel an der Qualifikation der Erfinder.
Fazit 2: Nirgendwo ist Steigerung der Qualität so notwendig und dringend wie wohl in den Grundlagen des Managements. Aber welcher Personaler läßt seinen QMB schon mal die Qualität seiner Personalhandbücher prüfen? Denn wenn, dann würden wir stolpern über magische Formeln wie "Erfolg = Qualität x Akzeptanz" und bei näherer Betrachtung fragen, was mit "Qualität" denn genau gemeint sei, und ob ein Lippen-Committment auch schon als "Akzeptanz" verstanden werden könne.
Es ist noch viel zu tun, hier stecken die tiefen Ursachen für die Sysiphus-Arbeit an der Qualitätsfront!
Ciao
Wolfgang

Vielen Dank einmal für die Antworten. Ich bin einfach am sammeln, schließlich braucht ja das Rad nicht nochmal erfunden werden.
Wir sind ca 100 Mitarbeiter im 3 Schichtbetrieb,
die Anlagen sollten eben immer mit einer gewissen Anzahl von Personen besetzt sein.
Also nicht so einfach wie bei HP. Da wir relativ schnell wachsen wollen wir uns hier rechtzeitig flexibel zeigen.
Ich bin sicher, dass wir etwas finden, dass für uns passt. Nicht auf morgen , aber bis Ende des Jahres.
Nochmals Danke.
Gruß Nosch
Noch ein Nachsatz zu unseren gesammelten Weisheiten:
: Wenn Du ein wirklich kleines Unternehmen hast (ca.