Mitarbeitergesräch/ Beurteilung

Hallo!
Habe eine Frage zum Im QM ansässigen Abschnitt Mitarbeiterbefragung.
Ich habe festgestellt, dass dieses halbjährliche oder jährliche Gesräch bei uns in der Firma als lästiges Beiwerk betrachtet wird. Dabei sind es doch die Mitarbeiter die doch zufrieden und motiviert zur Arbeit gehen sollte. Verbesserungsvorschläge, Mobbing und sonstige Diskussionen sind heute wichtige Themen zum ordentlichen Betriebsklima.
Wer hat ebenfalls solch Erfahrungen positiv/negativ in seiner Firma gemacht. Und wie kann man einen Gedankenanstoss in diese Richtung bewirken. Ansprchen reicht leider nicht

MFG
Jörg

Hallo Jörg,
wieder ein Negativbeispiel mehr!
Ich sehe keinen Grund, warum das Thema Mitarbeiterbefragung/Mitarbeitergespräche im QM ansässig sein sollte, nur weil dazu eine Passage in der Norm steht. Das hilft Dir aber leider nicht weiter.
Habt ihr im Unternehmen einen Betriebsrat? Wer ist für Personaleinstellung, Personalentwicklung zuständig. Wer unterschreibt die Arbeitsverträge und formuliert Stellenbeschreibungen? Genau diese Person ist der Eigentümer/Eigner des Prozesses Personalmanagement und damit auch zuständig für Mitarbeiterbefragung und Mitarbeiterzufriedenheit.
Viele QMB's stehen tatsächlich nicht neben der GL, wie beabsichtigt, sondern in der 2. Reihe unter der GL. In dieser Situation ist Vorsicht geboten. Bei uns waren die Mitarbeitergespräche auch nur lästige Routine - eben etwas was irgendwie jeder macht - also machen wir mit. Dabei herausgekommen ist natürlich nichts. Von den Mitarbeitern wurde diese Chance genutzt, um ihre Vorstellungen, Pläne, Kritik konstruktiv weiterzutragen. Leider hat die GL nicht darauf reagiert. Heute werden die Gespräche von den Mitarbeitern mit bitterem Sarkasmus betrachtet - "na ja Hauptsache es gibt mehr Geld." -> Dienst nach Vorschrift.
Ich habe unseren personalverantw. GF diskret unter 4 Augen auf das Problem angesprochen und auch Chancen von MA-Gesprächen und Lösungen aufgezeigt. Die Chance wird nicht genutzt. Der jeweilige Personalverantwortliche bzw. Vorgesetzte sollte schon ein gewisses Maß an Kritikfähigkeit mitbringen. Mit den Mitarbeitern müssen ganz konkrete messbare und erreichbare Ziele vereinbart werden. Sie müssen die Entscheidungskompetenzen besitzen, um ihre Ziele auch erfüllen zu können. Mitarbeiter müssen selbständig handeln dürfen. Berechtigte Kritik muss eine entsprechende Wertschätzung durch den Vorgesetzten erfahren, sonst verpufft sie als Chance, Mängel, Schwachstellen und Fehlverhalten zu mindern und zu beseitigen. Wenn Kritik keinen Erfolg hat, wird sie nicht mehr geübt, die Stimmung schlägt in bitteren Galgenhumor um.
Wenn die GL ihren Mitarbeitern diese Freiheiten nicht zugesteht, sollte sie es lassen. Sie kann jedoch dann auch keine eigenverantwortlich und selbstbewusst agierenden Mitarbeiter erwarten.
Was nützt eine Mitarbeiterbefragung, wenn die Ergebnisse nicht in konkrete Aktionen münden?
Dieses Jahr haben noch keine Gespräche stattgefunden. Ich denke, ich bin auch etwas schuld daran, ich habe in diesem 4-Augen-Gespräch aufgezeigt, das meine GL nur "Augenwischerei" betreibt. Mitarbeitergespräche zu führen, bedeutet schon einigen Aufwand und gute Vorbereitung. Diese Zeit nimmt sich unsere GL nicht für ihre Mitarbeiter.
Ich vermute, unsere GL weiß auch, dass unsere (dem Himmel sei Dank) noch selbstbewussten Mitarbeiter massiv Kritik üben werden. Diese Kritik ist bisher immer härter und aggressiver geworden. Das muss eine GL erst einmal wegstecken. Da gehört schon eine Menge Courage dazu. Ich wette sie versucht (wie immer) das Problem auszusitzen. Bevor sie sich einmal Mühe gibt, führt sie lieber überhaupt keine unangenehmen Gespräche mehr - dann gibt es auch keine Kritik mehr.
Wenn du trotz meiner negativen Erfahrungen in Richtung Professionalität im Personalmanagement starten willst, versichere Dich, dass deine GL hinter dem Projekt steht. Ansonsten bekommst du die Prügel von beiden Seiten - 1. von der GL und 2. von den enttäuschten Mitarbeitern.
Viel Erfolg
Vivian

Hallo zurück, Jörg,
Wer immer Mitarbeitergespräche vorschreiben wollte, er wollte damit ein wichtiges Problem lösen wie die Spracharmut zwischen Vorgesetzten und ihren Mitarbeitern.
Aber bei seiner Lösung hat er die Nebenwirkungen übersehen. Hätte er sie gesehen, hätte er sicher besser entschieden.
(Aber bei Betriebswirtschaftlern und Personalern ist das Nebenwirkungsdenken noch nicht üblich.)
Natürlich sind höchste Produktivität und Qualität nur zu erwarten,
1. wenn der Chef weiß, was in seinem Bereich los ist, insbesondere dort, wo Nuts and Bolts montiert werden,
2. und wenn auch die Mitarbeiter wissen, daß er Bescheid weiß und daß seine Entscheidungen daher eher richtig sind als falsch.
Wohl jedem mit "gesundem Menschenverstand" wird klar sein, wo der Chef nicht so Bescheid weiß, da sind Minderergebnisse garantiert.
Ein kommunikationsinkompetenter Vorgesetzter bleibt es nicht lange - und mit ihm verlieren diejenigen Führungskräfte an Ansehen und Wirkung, die ihn gefördert oder seine Inkompetenz geduldet haben.
Ein Chef, der gut Bescheid weiß, weiß so gut Bescheid, weil er sich täglich/wöchentlich mit seinen Mitarbeitern unterhält. Gewiß nicht mit jedem, aber doch so, daß jeder Mitarbeiter mindestens einen Kollegen kennt, der dem Chef mal die Meinung sagen durfte und zurückkam mit einem "der weiß ja besser Bescheid, als ich gedacht habe".
(Wozu reist unser Bundespräsident denn gerade durch die Lande und hört Lehrlingen zu?)
Einem solchen Chef ein formales Mitarbeitergespräch, vielleicht auch noch genau 1 Mal pro Jahr, vorschreiben zu wollen aber wäre der Beweis für die Unfähigkeit der Chefs, das Selbstverständliche selbst machen zu wollen und zu können.
Ein deutlich sichtbarer, oder besser schallender Beweis seiner Inkompetenz als Führungskraft.
Auch, wenn er durchaus kompetent ist.
Stellt Euch vor, wir sitzen im dahinsausenden Airbus, und der TÜV bescheinigt dem Piloten die Unfähigkeit, Pilot zu sein.
Jörg, dieser "Kunstfehler" erklärt hinreichend die Resistenz der guten Führungskräfte, sich einer solchen Vorschrift zu unterwerfen.
Und ein Unternehmen, wo die Führungskräfte das Gespräch mit ihren Mitarbeitern meiden, das ist sowieso bald konkurs oder übernommen mit Austausch der Vorgesetzten.
Warum die Mitarbeiterbefragung als Instrument zur Kontrolle des "mittlerern Managements" noch schlimmer ist:
1. Die Führungsfähigkeit einer Führungskraft hängt von ihrer Glaubwürdigkeit ab. Ohne Glaubwürdigkeit ist sie selbst ein ziemlich nutzloser "Kostenfaktor auf zwei Beinen".
2. Glaubwürdigkeit des Meisters kann aus Sicht der Mitarbeiter nur aufkommen, wenn der Meister selbst das Vertrauen seines Chefs hat. Denn so mißtrauisch der Chef gegenüber seinem Meister, so wenig ernst nehmen die Lehrlinge die Weisungen des Meisters, so rege wird der eine oder andere Möchtegernrebell den Meister aushebeln: "Ja, Meister, aber sind sie sicher, daß auch unser Geschäftsführer ihre Entscheidung für richtig hält?"
3. Eine Mitarbeiterbefragung zwecks Kontrolle des mittleren Managements ist ein deutlich sichtbarer Beweis für das Mißtrauen der Geschäftsführung gegenüber ihrem mittleren Management. Mehr noch: Daß sie offensichlich die falschen Leute befördert hat. Oder doch die richtigen Leute befördert hat, aber nicht richtig führen kann.
Dies Mißtrauen wirkt wie ein Bruch in der Lenksäule - das Fahrzeug ist unsteuerbar, der Meister kann sich kaum noch durchsetzen und sein Vorgesetzter auch kaum noch.

Konstruktives, was kann man tun?
1., konkret: Das läuft schon erkennbar in die richtige Richtung. "Herr Mitarbeiter, sie wissen, jedes Jahr müssen wir nach Vorschrift ein Mitarbeitergespräch führen und dokumentieren. Setzen wir uns zu diesem Blabla zusammen. Ich weiß von unseren alltäglichen Gesprächen und aus meiner Beobachtung, wie tüchtig sie schaffen, daß sie etwa x Punkte weit über Durchschnitt sind. Aber um die Formalie kommen wir nicht rum."
2. für den QMB: Allen Führungskräften unterstellen, eigentlich wüßten sie in ihrem Bereich Bescheid. Eigentlich bräuchten sie das Mitarbeitergespräch gar nicht, aber wegen der DIN ISO halt... Und wo die Vorgesetzten nicht genügend Zeit fänden für alltägliche Gespräche, da läge es nicht an den Vorgesetzten, sondern weil sie mit anderen Aufgaben zugeschüttet sind.
Frage an die DIN-ISO-Spezialisten: Läßt sich der Passus in der DIN auch so nutzen, daß man die Führungkräfte und Mitarbeiter fragt, ob die Aufgaben ihnen auch genügend Zeit lassen für alltägliche Gespräche?
Ciao
Wolfgang Horn

Hallo Vivian!
Da muß ich dir leider recht geben.Die GL sieht es mehr als lästig gegenüber. Der QMB sieht es ebenfalls als lästiges Beiwerk an.Anstatt sich sonst um die Mitarbeiter zu kümmern, sieht der Betrieb die Arbeiter nur als "Roboter" an. Dies führt im unseren Betrieb zu einem sehr schlechten Klima, so das eine Gruppenbildung entstanden ist.
Weil hier die KOmmunikation sehr schlecht ist, kommt es immer zu Fertigungshindernissen und Ausschuß. Da sind mir leider in dieser Hinsicht die Hände gebunden. Meine Vorschläge sind bis jetzt nicht in die "Hirne" der GL gelangt.Das bringt einen echt zur Verzweiflung.
Danke für die KOmmentare
und wünsche ebenfalls viel Erfolg
MFG Jörg

Hallo Wolfgang,
zu ihrem Beitrag finde ich wieder einmal mehr keinen Widerspruch.
Sie kennen mich ja inzwischen schon ganz gut. Ich habe während meiner ersten Audits unsere Führungscrew gefragt, was sie denn mit dem MA-Gespräch, wie es bisher geführt wurde, bezwecke, wo sie den Sinn dieser Gespräche sehen, welche Ergebnisse daraus resultieren.
Raten Sie mal, was dabei herausgekommen ist:
- "Wir führen die Gespräche, weil wir dies müssen, aber wir reden ja sowieso den ganzen Tag über den Schreibtisch miteinander." (Die eigentlich bitter ernsten Gespräche über den Schreibtisch bringen gegenwärtig auch kein Ergebnis.)
- Wir führen diese Gespräche, weil das irgendwie jeder so macht/weil es gerade modern ist.
Die Gepräche in den Fachbereichen waren ja wenigstens etwas gehaltvoll, wenn es auch nur bei guten Vorsätzen geblieben ist - Politik der Unverbindlichkeit.
Die Gespräche zwischen GL und Führungskräften waren meiner Ansicht nach absolut daneben. Die GL meinte sie hätte vernünftige Gespräche geführt. Die Führungskräfte der 2. Etage hatten für dieses Theaterstück entweder nur ein müdes Lächeln oder bösen Sarkasmus übrig. Ich habe auch bemerkt, das die GL für interne Probleme ihrer Mitarbeiter überhaupt nicht sensibilisiert ist. Unsere GF's treffe ich so gut wie nie in den Fachbereichen - schade um die Zeit, die für formale MA-Gespräche vergeudet wurde.
Ein jährliches Mitarbeitergespräch kann meiner Auffassung nach nur eine Zusammenfassung/Resümee des vergangen Jahres sein. Für die Umsetzung der im vergangenen Jahr vereinbarten Ziele ist es dann eh zu spät. Der Vorgesetzte muss seine Mitarbeiter über das ganze Jahr begleiten und die Realisierung vereinbarter Ziele ermöglichen.
Für das jährliche Gespräch sehe ich ein inhaltlich recht kleines inhaltliches Fenster. In einem solchen Gespräch kann ich Qualifizierungsmaßnahmen und -pläne abstimmen. Ich kann die Interessen meines Mitarbeiters für die Zukunft ergründen - wie stellt er sich seine eigene Entwicklung kurz-, mittel- und langfristig vor. Verfolgt er noch die Ziele aus dem letzten Jahr. Passen seine Ziele noch zu denen des Unternehmens - lassen sie sich zusammenführen. Gehaltsverhandlungen sind natürlich auch ein Thema - obwohl ich selbst dass nicht so statisch sehe. Eine hervorragende Leistung kann ich auch gut vor Ablauf des definierten Jahres anerkennen. Weitere Inhalte, die ich einmal jährlich betrachten kann, fallen mir im Moment nicht ein.
Auf andere Abweichungen, Probleme, Entwicklungen etc. muss die Führungskraft reagieren, wenn sie aktuell sind. Dieses Geschick liegt in der sozialen Kompetenz der Führungskraft.
Ich hatte mal einen Chef, da liefen Mitarbeitergespräche so eben mal locker im Tagesgeschäft im Smalltalk-Stil ab - vorzugsweise nach dem Mittagessen oder Freitagabend kurz vor Feierabend, wenn man eh lieber mal einen kurzen Schwatz macht als sich so richtig zu verausgaben. Man hat irgendwie vom Fachgespräch zum persönlichen Gespräch gefunden, etwas sanfte Lenkung war natürlich dabei. Das waren die besten und ertragreichsten Mitarbeitergespräche, die ich geführt habe. Gegenseitige Wertschätzung und Akzeptanz war als Voraussetzung absolut gegeben. Die Ziele stimmten mit geringen Reibungsverlusten überein, die Wege wurden diskutiert.
Erstaunlicherweise klappt das auf kleiner Ebene auch bei meinem jetzigen Arbeitgeber. In der Mittagspause oder gegen Ende der Pause, wirft man mal eben ein Problem in den Raum, meine Kollegen diskutieren (noch) ganz freiwillig, was sie bewegt - Zusatzinformationen fallen ebenfalls ab. So "unverbindliche" eine "Schwatzrunde", in der alles außer Unfairness erlaubt ist, hat seine Vorteile.
Schade das unsere GL nicht mehr dieses Vertrauen der Mitarbeiter besitzt. Wenn unsere GL anwesend ist, herrscht eisiges Schweigen. Dann bleiben nur noch die jährlichen Pro-Forma-Mitarbeiter-Gespräche.
Gruß
Vivian

PS.:
Frage an die DIN-ISO-Spezialisten: Läßt sich der Passus in der DIN auch so nutzen, daß man die Führungkräfte und Mitarbeiter fragt, ob die Aufgaben ihnen auch genügend Zeit lassen für alltägliche Gespräche?
Die Auslegung der Norm ist beschränkt und bietet formal wenig zum Sachverhalt an. Pkt. 6.2 Personelle Ressourcen - ist staubtrocken formuliert.
Pkt. 6.4 - Arbeitsumgebung - ist schwammig formuliert. Hier entsprechendes hineinzuinterpretieren geht auch zu weit. Mit Dienst nach Norm kommt ein QMB hier nicht weiter.
Das EFQM-Modell berücksichtigt soziale Inhalte besser und detaillierter. Aber was nützt die beste und tollste Norm, wenn es der Führungskraft an sozialer Kompetenz und Geschick mangelt?

Hallo Wolfgang,
gestern war ein heißer Tag - dabei habe ich doch den wichtigen Punkt 5.5.3 Interne Kommunikation völlig vergessen.
Dieser Normpunkt ist allerdings auch recht unkonkret formuliert. Den einzigen konkreten bezug gibt es auf die Kommunikation über die Wirksamkeit des QMS.
Ich habe jedoch noch keine schnelle pragmatische Lösung gefunden, wie ich Qualitätskosten, die auf mangelnde Kommunikation zurückführen sind, analysieren kann.
Viele Grüße
Vivian