QM

für meine Hausaufgabe stellt sich die Frage?
Wie wird das im Betrieb vorhandene Wissen über Projektmanagement aufgebaut, gefordert, gefördert, vermittelt, gesichert? Als sogenannte "lernende Organisation"
kann mir jemand helfen
Danke im voraus
Gruss Siggi

: für meine Hausaufgabe stellt sich die Frage?
: Wie wird das im Betrieb vorhandene Wissen über Projektmanagement aufgebaut, gefordert, gefördert, vermittelt, gesichert? Als sogenannte "lernende Organisation"
Hallo Siggi,
willst Du das wirklich alles beantwortet haben ?
Ich frage nur, weil ich glaube, dass eine lernende Organisation nicht etwas ist, was jedes Unternehmen von sich behaupten kann und was man nicht mit drei Worten so herüberbringen kann, dass dann das Gefühl entsteht, welches Notwendig ist um es zu verstehen. Zudem ist es ein sehr langer Weg der kontinuierlichen Unternehmensentwicklung, eine lernende Organisation zu formen und der beschreibt sich nicht so mit drei Worten.
Also schlage ich vor, Du lehnst Dich entspannt zurück und fliegst einmal über ein paar Stationen meiner letzten 10 Jahre Unternehmensentwicklung im Thema Projektmanagement (keine Angst, ich habe den Text nur kopieren brauchen):
Eine Organisation lernt nur dann, wenn sie einen konkreten Nutzen sieht um sich zu Verändern. Diese Veränderung wäre dann per Definition eine ‚Verbesserung’. Das können verbesserte Unternehmensergebnisse sein oder einfach nur, damit man den nächsten Auftrag annehmen und erfüllen und somit überleben kann.
Ganz generell gesehen lernt eine Organisation von extern und von intern. Extern z.B. von Kunde, Lieferanten, Wettbewerbern aber auch von Universitäten, Forschungsanstalten usw.
Intern, das ist die sogenannte 'best practice' oder das 'know how' eines Unternehmens. Die zu kennen soll verhindern, daß man das Rad zum zweiten mal entwickelt. Man kann sich somit auf die wirklich neuen und kritischen Dinge einer Aufgabenstellung konzentrieren. Mit dem ‚Lernen’ im Projektmanagement funktioniert das übrigens genauso:
Zunächst erfordern die ausgefallenen Kundenwünsche eine Methode, mit welcher das Unternehmen komplexe Aufgabenstellungen (also solche, bei denen meist mehr als zwei Fachabteilungen/Parteien beteiligt sind) termin- und kostengerecht lösen kann. Der Ruf nach Projektmanagement wird laut, gerade wo wir beobachten, dass der ‚Speedfaktor’ in den letzten 100 Jahren doch enorm zugenommen hat, hat sich herumgesprochen, dass PM die wohl dazu geeignete Arbeitsform ist.
Meistens gibt es in Unternehmen bereits fragmentales PM-Wissen bzw. auch 'Halbwissen'(der Einäugige ist der König unter den Blinden!) aber das reicht bei ambitionierten Projektzielen nicht aus. So gibt es Kunden, bei denen sich das schon herumgesprochen hat und die trainieren deshalb ihre Lieferanten im PM. Oder umgekehrt gibt es Lieferanten, die trainieren Ihre Kunden, damit es besser zusammen geht- in der Projektarbeit. Der typische Fall ist der, daß ein Unternehmen aus der Notwendigkeit heraus selbst in interne und /oder externe Unternehmensberater (die sich auf das Thema PM verstehen) investiert. Diese führen dann Trainings durch und sichern so das erste Überleben in Projekten. Trainiert werden potentielle Projektleiter, Projektteams und das Linienmanagement (Aufklärung, damit die ‚Machtspielchen’ sich in Grenzen halten).
Und weil wir ja von der lernenden Organisation sprechen, ist es ganz wichtig, dass sie nach einem Projekt immer brav evaluiert: 'Was war gut und was war schlecht'. Und weil sie das nach jedem Projekt macht, stellt sie fest, daß sich sehr, sehr viele Fehler in unterschiedlichen Projekten wiederholen. Und weil Fehler den Unternehmen eine Menge Geld und/ oder Reputation kosten und gerade Wiederholungsfehler dabei besonders ärgerlich sind, setzen sich sogenannte 'best practitioners' (das kann z.B. ein Netzwerk aus ‚Senior-Projektleitern’ sein) zusammen hin und formulieren Standards, die verbesserte Abläufe beinhalten, damit diese Fehler für alle Projekte in Zukunft abgestellt werden.
Diese zumeist in Flussdiagrammen, Rollenbeschreibungen und Arbeitsanweisungen festgehaltenen Standards haben den Vorteil, daß sie jetzt auch mess- und vergleichbar sind und man erkennt die sogenannten 'Gaps' (Abweichungen vom Standard) einfacher. Der Herr Project Office (oder in einer weiter entwickelten Unternehmensform wird er PM-Prozeß-Owner genannt) übernimmt dabei u.a. die Arbeit des Messen/Vergleichens. Und wenn man irgendwann intern die 'best practice' gefunden hat, dann schaut man eben über den Tellerrand, d.h. wie die Externen so arbeiten und vergleicht (benchmarkt) z.B. mit Kunden, Lieferanten, Wettbewerbern, Forschungsanstalten usw. und wenn man wieder etwas gefunden hat, was das eigene Unternehmen verbessern kann, dann muß eben wieder eine Verbesserung kommuniziert, trainiert, gecoacht, pilotiert (ausprobiert) und anschließend im gesamten Unternehmen verbreitet werden.
Und damit das auf diese Weise angeeignete Wissen eines Unternehmens z.B. durch Mitarbeiterwechsel nicht verloren geht, hat der Herr PM-Office es ja gesammelt und niedergeschrieben in die sogenannten 'best practice' Datenbanken und Qualitätshandbücher. Und weil da eh' keiner reinguckt ist es parallel sehr wichtig, daß das Unternehmen die Kommunikation unter den Mitarbeitern z.B. durch 'einreißen der Mauern' (Team room), Extranet, Mitarbeiterzeitung, Trainings und sehr viel Aufklärungsarbeit während der täglichen Projektarbeit Gruppenarbeit fördert.
Gefördert wird das PM-Wissen übrigens nur dann, wenn es auch die ambitionierten Aufgabenstellungen im Unternehmen dazu gibt. Die IPMA (International Project Management Association) hat in ihrer ICB (International Competence Baseline) ein sogenanntes 4-Stufen Modell vorgesehen, welches Ausbildungsprogramme vom Projektteammitglied (Level D) über Project Manager (Level C) und ‚Senior Project Manager / International Project Manager (Level C) bis hin zum Projek(e) Direktor (Level A) vorsieht. 39 Wissensrichtungen aus 4 Kompetenz-Bereichen (Basis-, Methoden-, Organisation-, Sozial-Wissen) werden den unterschiedlichen Ausbildungsstufen mehr oder minder logisch aufbauend zugeordnet. In den Unternehmen spielt sich diese Ausbildung ähnlich ab. Zwar wird dort nicht von IPMA Level A bis D gesprochen, jedoch haben Unternehmen längst gecheckt, dass es unterschieliche ‚PM-Skills’ für unterschiedlich komplexe Projekte gibt. Die meisten Unternehmen in denen ich gearbeitet habe, haben dazu die sogenannte A-B-C-Analyse (z.B. C=kleines-, B=mittel-, A=großes Projekt) durchgeführt, d.h. unterschiedliche ‚Projekt-Working-Modes’ mit unterschiedlichen Anforderungen an die Projektleiter festgelegt. Idealerweise werden Projektleiter dann nicht mehr ‚auf dem Flur’ eingefangen sondern machen eine echte ‚Karriere im Projektmanagement’ z.B. indem sie ihre ‚Management-Skills’ (Fähigkeiten) zunächst als Mitglied oder Projektleiter-Assistenz und dann als Leiter kleinerer und im nächsten Schritt sogar größerer Projekte empfehlen.
Gemach, gemach sprach der Kaiser:“Rom wurde auch nicht an einem Tag geschaffen“.
Eine wie oben beschrieben Entwicklung eines Unternehmens kann je nach Größe und ‚Leidensdruck’ eine ganze Generation Mitarbeiter überdauern. Jedoch ist festzustellen, dass heute nicht mehr nur die großen Unternehmen die kleinen schlucken, sondern vielmehr die schnelleren Unternehmen die Langsamen ! (Der Spruch ist zwar nicht von mir, ich teile ihn aber uneingeschränkt)
Das lässt hoffen, dass es zukünftig dann doch etwas schneller geht, weil der Leidensdruck ja bekanntlich die Veränderung treibt.
Vielleicht war ja etwas dabei, für Deine Hausarbeit.
Gruß von der Front.
Lars W.