Erfahrungen mit Gechäftsprozessmodellierungssoftware

Hallo Wolfgang!
Noch einer von mir: Wenn ich's richtig verstehe, setzt Du auf selbstregulierende Systeme: Einfache Grundregeln sind vorgegeben, die Komplexität entsteht durch das Befolgen derselben von alleine und ist somit durch Steuerung dieser wenigen Grundregeln auch einfach zu beherrschen. Gerade der Straßenverkehr ist meines Erachtens aber ein schönes Beispiel dafür, wie's nicht funktioniert: Derzeit 7.000 Tote, die zehnfache Zahl an Schwerveretzten usw. pro Jahr. Und das trotz Geschwindegkeitsbeschränkungen, Gurtpflicht und Polizei! Wo nach Dir doch Paragraph 1 der Straßenverkehrsordnung eigentlich ausreichen müßte! Tut mir leid, aber aller Erfahrung nach handeln Menschen deutlich weniger rational, als Du annimmst.
Schöne Grüße
Frank

Hallo Wolfgang!
So richtig seh' ich das Problem noch immer nicht. Daß am Ende das Management sagen muß, wo's langgeht: d'accord. Daß in vielen Unternehmen miserabel geführt wird: auch d'accord. Daß es schief geht, wenn ich bloß so tue, als würde ich die Mitarbeiter ernst nehmen: gegessen. Aber die Software und der Berater, der sie einführt, sind daran so unschuldig wie jedes Werkzeug. Daß ich mit Softwareeinsatz deutlich schneller und effektiver Mist bauen kann als ohne, ist auch nichts neues.
Aber letztendlich treffen Deine Anschuldigungen nur zu, wenn untaugliche Manager sich von ihren Werkzeugen führen lassen. Um Deine Lieblingsbilder zu benutzen: Wenn der Schraubenschlüssel den Meister in der Hand hält, statt umgekehrt. Dafür können Software wie Berater in meinen Augen aber herzlich wenig.
Schöne Grüße
Frank

Hi, Frank,
: Irgendwie gehtst Du immer davon aus, daß man mit der Software von oben / außen Prozesse modelliert und dann alle danach arbeiten müssen.
Mit Seufzen ja. Meine Begründung:
a) die Hierarchie der Resultatverantwortungen im Unternehmen. Sie ist die mächtigste Ordnungsstruktur im Unternehmen. Egal, ob sichtbar oder nicht. Sie muß es sein in einem Unternehmen, das im Wettbewerb überleben will und dafür überdurchschnittliche Betriebsergebnisse braucht. Ein Unternehmen, das eine andere Ordnungsstruktur für wichtiger nimmt, opfert das Streben nach überdurchschnittlichen Ergebnissen und damit opfert es seine Zukunft. Das geht solange schief, bis die Geschäftsführung gelernt hat oder ausgetauscht wurde. Folgerung daraus: Wer die Verantwortung für Resultate hat, der wird auch verantwortlich gemacht, daß die Prozesse bestmögliche Beiträge zu den Resultaten ermöglichen. Die Frage ist hier das Wie, wie der Resultatverantwortliche seiner Verantwortung gerecht wird. Auf keinen Fall darf sie das letzte Wort ihren Mitarbeitern lassen, und wenn ein "Dienstleister" es zu sprechen scheint, dann paßt das entweder zu den Ansichten des Resultatverantwortlichen oder wird im kontinuierlichen Verbesserungsprozeß zurecht gebogen.
b) Die Datenblätter der Software und das, was ich mir auf der Systems von mehreren Vertretern der Software angehört habe
c) Ja, ich habe auch Informationen über Modellierungen, wo es hieß, die Hallenbodenbewohner würden "bloß" befragt. Und wo bei genauerer Befragung meinerseits bei rauskam, der Trick lag in der Fragetechnik des "Process Owners". Der einerseits Michael Hammer zustimmte, als Process Owner sei er "bloß Dienstleister", dem der Plant Manager aber andererseits eben doch Verantwortung zugewiesen hatte über das Wie seines Prozesses.
Frank, achte nicht auf die Mode der Verhaltensweisen:
a) Ob es Mode ist, seinen Mitarbeitern mit "Management by Basta!" zu sagen, wie sie sich zu verhalten haben.
b) Oder ob eine freundliche Maske des Chefs Mode ist und der neue Mitarbeiter monatelang gegen Gummiwände läuft, bis er lernt, seinem Chef dessen Willen von den schweigenden Lippen abzulesen, die passenden Vorschläge zu machen und im Falle des Mißerfolgs den eigenen Hals als Sündenbock zu präsentieren.
Sondern, Frank, achte auf die Hierarchie der Resultatverantwortungen.
Dann schau Dir an, welche Mittel diese Machtstruktur verwendet. Und schließlich, wie sie diese Mittel anwendet.
Beobachte, was mit den Personen geschieht, die Ziele anstreben, die nicht im Sinne der resultatverantwortlichen Führungskräfte sind.
Und Du siehst, wie Mittel der Disziplinierung angewandt werden - und mit welcher Effizienz oder Verschwendung von Arbeitszeit, Kapital und Arbeitsplätzen.
So, Schluß mit diesem Traktat. Ich will hier nur zeigen, ist ja in Ordnung, wenn Tim als "nur Dienstleister" das sagt, was die momentane Mode verlangt - resultatverantwortliche Führungskräfte dürfen, können und wollen auf dem Hallenboden letztlich nur das zulassen, was den Resultaten dient.
Und das ist gut so.
Ciao
Wolfgang Horn

Hi, Frank,
: Irgendwie gehtst Du immer davon aus, daß man mit der Software von oben / außen Prozesse modelliert und dann alle danach arbeiten müssen.
Mit Seufzen ja. Meine Begründung:
a) die Hierarchie der Resultatverantwortungen im Unternehmen. Sie ist die mächtigste Ordnungsstruktur im Unternehmen. Egal, ob sichtbar oder nicht. Sie muß es sein in einem Unternehmen, das im Wettbewerb überleben will und dafür überdurchschnittliche Betriebsergebnisse braucht. Ein Unternehmen, das eine andere Ordnungsstruktur für wichtiger nimmt, opfert das Streben nach überdurchschnittlichen Ergebnissen und damit opfert es seine Zukunft. Das geht solange schief, bis die Geschäftsführung gelernt hat oder ausgetauscht wurde. Folgerung daraus: Wer die Verantwortung für Resultate hat, der wird auch verantwortlich gemacht, daß die Prozesse bestmögliche Beiträge zu den Resultaten ermöglichen. Die Frage ist hier das Wie, wie der Resultatverantwortliche seiner Verantwortung gerecht wird. Auf keinen Fall darf sie das letzte Wort ihren Mitarbeitern lassen, und wenn ein "Dienstleister" es zu sprechen scheint, dann paßt das entweder zu den Ansichten des Resultatverantwortlichen oder wird im kontinuierlichen Verbesserungsprozeß zurecht gebogen.
b) Die Datenblätter der Software und das, was ich mir auf der Systems von mehreren Vertretern der Software angehört habe
c) Ja, ich habe auch Informationen über Modellierungen, wo es hieß, die Hallenbodenbewohner würden "bloß" befragt. Und wo bei genauerer Befragung meinerseits bei rauskam, der Trick lag in der Fragetechnik des "Process Owners". Der einerseits Michael Hammer zustimmte, als Process Owner sei er "bloß Dienstleister", dem der Plant Manager aber andererseits eben doch Verantwortung zugewiesen hatte über das Wie seines Prozesses.
Frank, achte nicht auf die Mode der Verhaltensweisen:
a) Ob es Mode ist, seinen Mitarbeitern mit "Management by Basta!" zu sagen, wie sie sich zu verhalten haben.
b) Oder ob eine freundliche Maske des Chefs Mode ist und der neue Mitarbeiter monatelang gegen Gummiwände läuft, bis er lernt, seinem Chef dessen Willen von den schweigenden Lippen abzulesen, die passenden Vorschläge zu machen und im Falle des Mißerfolgs den eigenen Hals als Sündenbock zu präsentieren.
Sondern, Frank, achte auf die Hierarchie der Resultatverantwortungen.
Dann schau Dir an, welche Mittel diese Machtstruktur verwendet. Und schließlich, wie sie diese Mittel anwendet.
Beobachte, was mit den Personen geschieht, die Ziele anstreben, die nicht im Sinne der resultatverantwortlichen Führungskräfte sind.
Und Du siehst, wie Mittel der Disziplinierung angewandt werden - und mit welcher Effizienz oder Verschwendung von Arbeitszeit, Kapital und Arbeitsplätzen.
So, Schluß mit diesem Traktat. Ich will hier nur zeigen, ist ja in Ordnung, wenn Tim als "nur Dienstleister" das sagt, was die momentane Mode verlangt - resultatverantwortliche Führungskräfte dürfen, können und wollen auf dem Hallenboden letztlich nur das zulassen, was den Resultaten dient.
Und das ist gut so.
Ciao
Wolfgang Horn

Hallo Wolfgang!
Irgendwie gehtst Du immer davon aus, daß man mit der Software von oben / außen Prozesse modelliert und dann alle danach arbeiten müssen. Das geht natürlich in die Hose. In Wirklichkeit ist die Vorgehensweise doch immer so, daß man vom real existierenden Unternehmen ausgeht, die Prozesse in der Software abbildet (nach gründlicher Recherche) und sich dann mit dem gewonnenen Übersichtsbild mit den Akteuren zusammensetzt, um nach Verbesserungsmöglichkeiten zu suchen. Wenn diese in der Erprobungsphase wirklich was gebracht haben, bilde ich sie wieder in der Software ab und mache sie verbindlich.
Der von Dir als allmächtig angenommene Planer ist in Wirklichkeit nur ein Dienstleister.
Und, ja, VERBINDLICH ist das Schlüsselwort. Wenn in einem Großunternehmen jeder auf eigene Faust losläuft und seinen Vorgarten pflegt, kannst Du sicher sein, daß aus der Summe der Einzelinteressen eben nicht das Gesamtwohl entsteht, einfach weil der Überblick fehlt. 10 optimierte Teilprozesse oder Prozeßschritte können einen deutlichen Rückschritt für den Gesamtprozeß bedeuten.
Wohl strukturierte Grüße
Frank

Hi, Frank,
: selbstregulierende Systeme......7.000 Tote
Wir sind hier bei einem weiteren ewigen Thema angekommen: Freiheit und Selbstverantwortung oder Dirigismus?
In der Politik ein Dauerbrenner mindestens seit den ersten politischen Parteien.
Der geringe Anteil der freiheitlichen Parteien zeigt: Die Wählen wollen mehrheitlich gegängelt und unter Vorschriften begraben werden.
Das Schimpfen derselben Wähler auf die Bürokratie und die ständigen Geschwindigkeitsübertretungen und Steuervergehen zeigen, jeder will Gängelei und Vorschriften nicht für sich, nur für andere.
Frank, ich will dies ewige Thema nicht wieder aufrollen - meine nur, daß es noch nicht endgültig entschieden ist.
Ciao
Wolfgang