Standortübergreifende Integration von QM Systemen

Hallo miteinander,
seit einem Jahr bin ich in einem Unternehmen beschäftigt, das sich die zunehmende Integration der bisher recht autonomen Produktionsstandorte auf die Fahne geschrieben hat.
Meine Aufgabe ist es nun ein Prozessmanagementsystem zu entwickeln, das einerseits eine gruppenweite Messung und Verbesserung der Geschäftsprozesse (z.B. "Auftragsmanagement")erlaubt, andererseits aber auch standortspezfische Besonderheiten berücksichtigt. Da die einzelnen Standorte z.T. seit langem "eigene" QM Systeme mit definierten Prozessen, Verbesserungssystemen etc installiert haben, ist das alles andere als einfach.
Mich würden Erfahrungen und Vorgehenweisen aus anderen Unternehmen interessieren. Ist es üblich, dass jeder Standort ein eigenes System hat? Wenn ja, ist das nicht ineffizient? Wenn nein, wie wird man der Unterschiedlichkeit gerecht ohne 325 Varianten des Prozesses "Auftragsmanagement" verfassen zu müssen? USW...
Für ein paar Anregungen wäre ich sehr dankbar!
Viele Grüße,
Claudia Brasse

Hallo Claudia
Dies ist eine Aufgabe die nur gemeinsam im Projekt zu lösen ist, was aber sehr schwer zu realisieren und Zeitaufwendig umzusetzen ist.
Grundvoraussetzung ist eine eindeutige Willenserklärung der Beteiligten QMler, ohne die ist der Hahn zu, oder dies wird ein Kraftackt der in endlosen Debatten endet!!
--Beim Beispiel Verbundzertifizierung ist die Abgleichung der Prozesse nur bei artverwandten Produkten und gleichen Endkunden möglich und wird glücklicherweise durch einen in der Regel übergeordnetten QMler eingearbeitet, wobei sich andere daran anlehnen müssen!, die Prozesse sind aber immer Unternehmensspezifisch abänderbar zum negativen bei weiteren Zertifizierungen.
Sollten diverse Unternehmen der verschiedenen Standorte nicht annäherndes Produzieren und gleiche Auftragsabwicklungen anwenden können, kommt es zu Chaos beim Versuch allen den gleichen Weg vorschreiben zu wollen.!!!--
Also die Willenserklärung und dann blos nicht versuchen allen den gleichen Weg zur Messung der Verbesserung durch ein Prozessmanagementsystem unterjubeln zu wollen, sondern leider, spezifisch auf jedes einzelne Unternehmen eingehen und diese geplante Entwicklung, mit dem entsprechenden QMler in die Richtung abgleichbarer Werte lenken, die Idee allen dies gleich auzuerlegen wird leider nicht funktionieren.
Alles andere würde sich, wie bei einer Schnecke, auf ein geschlossenes Haus auswirken.

""standortspezfische Besonderheiten berücksichtigt"" das ist sehr wichtig, dies nicht aus dem Auge zu lassen, da die Besonderheiten das größte Hindernis beim Verbessern der bestehenden Systeme darstellt.
Besonderheiten sollte man hervorheben, um sie dann in Frage zu stellen, kommt diese Frage dann gut an, hört man als Zuhörer auch auf Vorschläge.
Die Vorschläge sollten immer Verbindungen mit der Praxis aufweisen und einen klaren Nutzen für die Betroffenen darstellen, Achtung wir der Nutzen als Kontrollorgan ausgelegt ist sofort Sand im Getriebe.
Weiter ist es denn üblich das jeder Standort ein eigenes System hat, natürlich den jeder Mensch ist anders und muß um einen gemeinsamen Weg zu sehen ständig im Konkurenzdenken sein, weil, nur hier ist er gezwungen sich an anderen zu messen, und gleicht sogar unbewusst ab ( Konkurenzdenken wecken !! vieleicht einen Wettbewerbsvergleich anstreben in den gleiche Mittel zur Messung vorgegeben werden!?! ).
Hat ein Unternehmen diesen Vergleich nie vorgenommen, so sind Artverwandte Unternehmen meist völlig Unterschiedlich im Prozess.
Ein Unternehmen ist nur dann für mich ineffizient wenn es nicht das einbringen von Ideen oder Überlegungen annehmen würde, das von Mitarbeitern die täglich mit ihren Prozessen leben, entsprechend optimiert werden. Das heist aber leider auch das nicht jeder zum gleichen Weg und zum gleichen Ergebnis kommen kann.
Wir sind ja keine Maschinen.
Also zum Thema "Auftragsmanagement", hier kann ich nur vorschlagen im Team und mit Hilfe eines Projektmanagement's eine Richtung ( zusammen! ) zu definieren mit der der Anwender des Auftragsmanagement zurecht kommt.
"": Für ein paar Anregungen wäre ich sehr dankbar!"" einige Auskünfte wären hilfreich!!
1. Sind die Unternehmen Artverwand?
2. Befinden sie sich alle in einem Land, oder sind sie verstreut.
3. Sind alle Zertifiziert einzeln oder im Verbund?
4. Gibt es einen Gesellschafter oder ist dies eine AG.
5. Beliefert man die gleichen Kunden?
Die Antworten auf diese oder ähnliche Fragen würden genauere Hilfestellungen möglich machen.
da hab i ja wieder was zamme geschriebe Heidenei.
Gruß steffen.h.

Hallo Steffen,
vielen Dank für Deine Antwort! Das bekräftigt mich darin, wie wichtig und "natürlich" die Spezifikationen sind - da gibt es hier ständig Diskussionen. In Zukunft sollen auch noch die rund 50 weltweiten Tochtergesellschaften an das System "gekoppelt" werden - und ich frage mich wirklich, wo die Grenze des(sinnvoll) Möglichen ist.
Eine Besonderheit besteht bei unserem Ansatz darin, dass es nur in einigen Ausnahmen (so z.B. bei der Lieferantenbewertung) um eine tatsächliche, gruppenweite Standardisierung von Abäufen geht. Vielmehr geht es darum, eine einheitlich Basis, eine gemeinsame Prozesslandlarte zu identifizieren: "welche Prozesse sind die maßgeblichen?" und die dann standortspezifisch zu beschreiben, zu verbessern etc. Vorrangiges Ziel ist es, Transparenz und Vergleichbarkeit herzustellen Im Prinzip ist das m.E. auch der richtige Ansatz, nur selbst das ist bei den meisten Prozessen harte Arbeit, da die Grenzen (input/ouput)in der Vergangenheit unterschiedlich definiert wurden.
So z.B. der Auftragsmanagementprozess. Ein Standort sieht den Beginn beim Eingang der Kundenanfrage, ein anderer beim Besuch des Kunden durch den Außendienst usw. usw. Und je nach Durchdringungsgrad oder "Lebendigkeit" des Prozesmanagements an den Standorten ist es unterschiedlich schwer, zu einem einheitlichen Verständndis zu kommen - selbst bei Prozessen, die faktisch zu 99\% überall gleich ablaufen.
So, ich hoffe, das war nun nicht zuviel der Erläuterung! Noch ein paar Antworten auf Deine Fragen: also das Unternehmen ist eine AG, die Standorte sind in verschiedenen Ländern, hergestellt wird aber überall das Gleiche "nur" in den unterschiedlichsten Varianten. Zertifiziert sind wir in Deutschland im Verbund und hier auch nach VDA, QS 9000 usw.; im Ausland wird nur nach ISO zertifiziert.
Herzliche Grüße und noch einmal vielen Dank,
Claudia

Hallo Claudia
Jetzt kommt mir beim lesen AG und 50 weltweiten Tochtergesellschaften noch ein Vergleich mit einer mir gut vertrauten Vorgehensweise der Japanischen Thommen AG die Ihre potenziellen Lieferanten verdeckt Auditiert haben und sich dann später herausstellte das sie nicht das Produkt sondern das Unternehmen kaufen wollten.
Das Prinzip ist einfach und unter Umständen für euer Problem anwendbar.
Die Zweigunternehmen bekommen die Aufgabe sich auf den Besuch eines Großkunden vorzubereiten, wie sie das machen bleibt jedem Anfangs selbst überlassen, obwohl sie nach einem Vorschlag zur Vorgehensweise in der Zentralle früher oder später nachfragen werden.
Wenn jetzt ein gut vorbereitetes Auditprotokoll vorgelegt wird und der Audit durch einen dritten durchgeführt wird, wird selbst dem der glaubt richtig zu liegen ein Licht aufgehen, warum, bei gleichen Produkten geht man davon aus das die Kunden ja auch die selben Vorstellungen zur Anwendung, zum Genuss, zur Festigkeit, zur Lebensdauer usw. hat. Somit ist gegeben das die Ansprüche des Kunden, auf alle Unternehmen mehr oder weniger abgleichbar und Auditierbar sind, und jetzt kann der bestehende Prozess zu bestimmten einzelpunkten in Frage gestellt werden, um ihn dann übergreifend abzugleichen.
""wo die Grenze des(sinnvoll) Möglichen ist."" legt leider die Führung fest, die aber unter dem Hinweis auf das bevorstehende Vorhaben die Zügel nicht zu fest anziehen sollte, weil dann wie gesagt die Unterstützung ausbleiben wird, wenn nicht sogar das Auflaufprinzip der sturren Betriebsblinden in gang gesetzt wird.
Das soll aber nicht bedeuten die Betriebsblinden auszugrenzen, sondern das aus der Analyse des eingefahrenen Prozesses neues Wissen erschließbar zu machen ( aus Fehlern zu lernen )!
"" so z.B. bei der Lieferantenbewertung)"" das hört sich gut an Schritt um Schritt und nicht Schlag um Schlag sollte vorgegangen werden.
Meine Erfahrung sagt mir lieber einen Schritt sauber und abgeschlossen beenden, als viele Baustellen und dann haben wir den Keller vergessen.
""zu einem einheitlichen Verständndis zu kommen - selbst bei Prozessen, die faktisch zu 99\% überall gleich ablaufen."", dies ist ja gar nicht so schlimm wenn das eine beim anderen nur anders heist und doch das gleich dabei herauskommt, hier denke ich seht ihr das zu verkrampft, bei 50 Standorten habt ihr es mit 50 Charakteren zu tun die vieleicht sogar in gleichen Schritten zum Ergebnis hindenken denken aber sie anders abarbeiten und auflisten!?!?( dies gilt es nach meiner Ansicht zu erkennen !)
Dummes Beispiel noch, ich werde mit 50 Kindern im Kindergarten ein Spiel spielen, es will zwar jeder gewinnen aber jeder sucht seinen Weg auch wenn es Spielregeln gibt die den Sieg in Aussicht stellen, es sei denn, ich würde im Vorfeld den Weg zum Sieg klar definieren mit einer 99\% Garantie, werden sie dann auf mich eingehen, wenn ich mehrmals hintereinander gewinne??
Gruß Steffen und viel Erfolg in der Aufgabe.