Lieferantenzertifizierung TS16949

Hallo.
Wie kann ich sinnvoll die Normforderungen nach 7.4 beugen und nicht zertifizierte Lieferanten einsetzten?
Hat einer von Euch hier erfahrungen machen können, z.B. regelmäßiges Prozessaudit beim Lieferanten oder regelmäßige Zusendung von Fähigkeitsnachweisen?
Wäre escht nett wenn ich ein paar Infos hierzu bekommen könnte.
Danke im vorraus.
Frank L

: Hallo.
: Wie kann ich sinnvoll die Normforderungen nach 7.4 beugen und nicht zertifizierte Lieferanten einsetzten?

: Hat einer von Euch hier erfahrungen machen können, z.B. regelmäßiges Prozessaudit beim Lieferanten oder regelmäßige Zusendung von Fähigkeitsnachweisen?

: Wäre escht nett wenn ich ein paar Infos hierzu bekommen könnte.

: Danke im vorraus.
: Frank L
Hallo Frank!
Grundsätzlich solltest Du klären, ob Du diese Lieferanten überhaupt einsetzen darfst. Handelt es sich um ein Produkt oder Dienstleistung das direkt für euren Kunden ist, oder kauft ihr dort etwas, woraus ihr noch was herstellt? Ein Lieferantenaudit sowie Prüfvorschriften und Qualitätsrichtlinien etc. müssen vorhanden sein. Es gibt Firmen, die einfach kein QM System haben wollen, aber trotzdem hervorragende Arbeit liefern. Sei es, das die Fa. nur 3 Leute hat, sie hat eine Art Monopol oder sonstwas.
Dass Thema ist zu komplex um es mal eben zu bearbeiten. Und ohne Kenntnisse über euer Produkt, Kunden und was die Lieferanten so machen, ist es fasst nicht möglich.
Gruß
Michael

Hallo,
wir sind nach der TS 16949 zertifiziert. Wir setzen auch Lieferanten ein die nicht zertifiziert sind. Beim Audit ist unser Auditor damit zufrieden das bei diesen Lieferanten Audits durchgeführt werden, dass Qualitätsvereinbarungen existieren und dass die Anlieferqualität und Termintreue regelmäßig (1-mal im Jahr) bewertet werden. Die Bewertung sollte allerdings positiv ausfallen also z.B. ein A-Lieferant.
Hoffe Du kannst damit was anfangen.
Gruß Paul
: Hallo.
: Wie kann ich sinnvoll die Normforderungen nach 7.4 beugen und nicht zertifizierte Lieferanten einsetzten?

: Hat einer von Euch hier erfahrungen machen können, z.B. regelmäßiges Prozessaudit beim Lieferanten oder regelmäßige Zusendung von Fähigkeitsnachweisen?

: Wäre escht nett wenn ich ein paar Infos hierzu bekommen könnte.

: Danke im vorraus.
: Frank L

Hallo Herr L,
hatte die selbe Frage wie sie und habe folgende Seite gefunden:
Total Quality Management (TQM), bisweilen auch Umfassendes Qualitätsmanagement [-ˈmaenɪdÊ’mÉ™nt], bezeichnet die durchgängige, fortwährende und alle Bereiche einer Organisation (Unternehmen, Institution, etc.) erfassende aufzeichnende, sichtende, organisierende und kontrollierende Tätigkeit, die dazu dient, Qualität als Systemziel einzuführen und dauerhaft zu garantieren. TQM wurde in der Japanischen Autoindustrie weiterentwickelt und schließlich zum Erfolgsmodell gemacht. TQM benötigt die volle Unterstützung aller Mitarbeiter um zum Erfolg zu führen.
Zu den wesentlichen Prinzipien der TQM Philosophie zählen:
* Qualität orientiert sich am Kunden,
* Qualität wird mit Mitarbeitern aller Bereiche und Ebenen erzielt,
* Qualität umfasst mehrere Dimensionen, die durch Kriterien operationalisiert werden müssen,
* Qualität ist kein Ziel, sondern ein Prozess, der nie zu Ende ist,
* Qualität bezieht sich nicht nur auf Produkte, sondern auch auf Dienstleistungen,
* Qualität setzt aktives Handeln voraus und muss erarbeitet werden.
Das verbreitetste TQM-Konzept in Deutschland ist das EFQM-Modell für Excellence der European Foundation for Quality Management. Dieses Modell hat einen ganzheitlichen, ergebnisorientierten Ansatz. Die Kriterien dieses Modells werden zur Vergabe des wichtigsten deutschen Qualitätspreises, des Ludwig-Erhard-Preises herangezogen.
Siehe auch: Kaizen
Inhaltsverzeichnis
[Verbergen]
* 1 Zur Geschichte
o 1.1 Erfindung in den USA
o 1.2 Weiterentwicklung in Japan
o 1.3 In Europa
* 2 Grundgedanke
* 3 Umsetzung
* 4 Nutzen
* 5 Literatur
[Bearbeiten] Zur Geschichte
[Bearbeiten] Erfindung in den USA
Als Pionier forschte William Edwards Deming in den 1940er Jahren im Bereich Qualitätsmanagement. Doch in den USA schenkte ihm nach Beendigung des Zweiten Weltkriegs niemand Beachtung, da die Maximierung des Produktionsvolumens angesichts der nach dem Krieg weltweit insgesamt reduzierten Produktionskapazitäten im Fokus stand. Im kriegszerstörten Japan hatten seine Arbeiten dagegen mehr Erfolg. Das Total Quality Management wurde hier schnell zu einer viel beachteten Management-Philosophie; bereits 1951 wurde zum ersten Mal ein japanisches Unternehmen mit dem so genannten Deming-Preis für besonders hohe Qualitätsanforderungen ausgezeichnet.
[Bearbeiten] Weiterentwicklung in Japan
Die Japaner eroberten in den folgenden Jahrzehnten mit qualitativ hochstehenden und doch preisgünstigen Produkten Marktanteile auf der ganzen Welt. Dies ging so weit, dass selbst die stolzen US-Unternehmen einen Blick nach Japan warfen und dabei auf die Demingsche Qualitätsphilosophie stießen. In den siebziger und achtziger Jahren kam diese schließlich auch bei namhaften US-amerikanischen Unternehmen zur Anwendung. Von staatlicher Seite setzte sich vor allem Malcolm Baldrige, der von 1981 bis 1987 als Secretary of Commerce agierte, für Qualität in den Unternehmen ein. Der US-Kongress rief 1987 ein Belohnungsprogramm für Organisationen mit hohen Anforderungen an Qualität und Leistung ins Leben. Der Baldrige Award wird bis heute jährlich verliehen. Er basiert auf einem Qualitätsmodell, das auf den Ideen von Deming beruht und durch die Befragung von zahlreichen Unternehmen stetig weiterentwickelt wird
[Bearbeiten] In Europa
Das Konzept dieses Preises schwappte auch auf Europa über. 1988 gründeten 14 große Unternehmen (unter ihnen Nestle, Ciba-Geigy und Sulzer) die European Foundation for Quality Management (EFQM), die sich die Entwicklung eines europäischen Modells für Qualitätsmanagement auf die Fahne schrieb. Das so genannte EFQM-Modell für Business Excellence wird bis heute von der Organisation betreut und mit Hilfe der Praxis kontinuierlich angepasst. 1992 wurde zum ersten Mal ein Preis für Qualität auf europäischer Ebene verliehen.
[Bearbeiten] Grundgedanke
Der Grundgedanke ist bei allen Modellen derselbe: Qualitätsmanagement soll sich nicht auf die technischen Funktionen zur Sicherstellung der Produktqualität beschränken, sondern wird auf die Beziehung zwischen dem Unternehmen und seinen Kunden definiert. Qualität ist die Erfüllung von Anforderungen, sagt Philip Crosby, einer der amerikanischen Qualitäts-Gurus. Oberstes Ziel ist die Kundenzufriedenheit, die nur durch eine nachhaltige Entwicklung des Unternehmens selbst dauerhaft gewährleistet ist. Das EFQM-Modell ist eine Art große Checkliste, welche die Wirkungszusammenhänge in einem Unternehmen aufzeigen soll. Das Modell umfasst neun Kriterien:
1. Führung
2. Politik und Strategie
3. Mitarbeitereinbindung
4. Partnerschaft und Ressourcen
5. Prozesse
6. Ergebnisse bezogen auf Mitarbeiter
7. Ergebnisse bezogen auf Kunden
8. Ergebnisse bezogen auf Gesellschaft
9. Schlüsselergebnisse
Diese sind im Sinne des so genannten Radar-Konzeptes (Results, Approach, Deployment, Assessment und Review) umzusetzen. Ein Unternehmen muss also zuerst die gewünschten Ergebnisse bestimmen, dann das Vorgehen für die Umsetzung planen, die Umsetzung durchführen und schließlich sowohl das Vorgehen (war es effektiv?) wie auch die Umsetzung (war sie effizient?) bewerten und überprüfen. Ein wesentlicher Gedanke des Modells ist der, das eigene Handeln und die eigenen Ergebnisse ständig mit dem Wettbewerb, und zwar mit den Besten im Wettbewerb, zu vergleichen.
[Bearbeiten] Umsetzung
Das Modell kann grundsätzlich von allen Unternehmen angewandt werden. Es ist branchen- und größenunabhängig. In der Schweiz hat sich laut Liedtke aber gezeigt, dass KMU das Modell schneller umsetzen können. Große Firmen müssten mit mehr als sechs Jahren rechnen, bis sie sich zu Organisationen entwickelt haben, die eine umfassende Qualität mit entsprechenden Ergebnissen aufweisen. Die Finalisten des Esprix-Preises waren in den vergangenen Jahren denn auch vorwiegend KMU; dieses Jahr waren erstmals vier der fünf Finalisten Großunternehmen. Bei großen Konzernen können aber auch einzelne Sparten, Divisionen oder gar Abteilungen das Excellence-Modell individuell anwenden. Ausschlaggebend für die erfolgreiche Umsetzung des Modells ist laut Liedtke vor allem das persönliche Engagement der obersten Führung.
[Bearbeiten] Nutzen

Hallo Frank!
Ich finde es schade, dass du von einer Beugung der Norm sprichst!
Ich nehme mal an, dass du automotiv bist und daher die TS als Grundlage hast, da sonst diese Forderung in dieser Form nicht besteht!
Die TS sagt in ihrem Punkt 7.4.1.2 völlig unmissverständlich, dass alle Lieferanten mindestens nach ISO 9001 zertifiziert sein müssen.
Vergessen wir aber nicht, dass "tier one" Lieferanten nach dessen Forderungen zertifiziert sein müssen, was entweder VDA 6.1 oder TS 16949 bedeutet!!
Ich verstehe schon, dass der Standpunkt des QM innerhalb einer Organisation manchmal sehr schwer ist, aber es ist die Aufgabe des QM dafür zu sorgen, dass die Kundenforderungen innerhalb des Unternehmens zweckmäßig umgesetzt werden. QM muss die Forderungen der Kunde/ Norm mit Nachdruck im eigenen Unternehmen fordern. Die QM hat im Unternehmen Gegenpole genug, die den Weg des geringsten Widerstandes gehen wollen. Und dann hast du ja noch einen Vertreter innerhalb der Leitung, der dich unterstützen sollte!
Es gibt natürolich trotz aller Bemühungen EINZELFÄLLE, wo eine Zertifizierung eines Lieferanten nicht zu erreichen ist.
In diesen Fällen musst du flankierende Maßnahmen treffen:
* den Lieferanten zum Zertifikat führen (unterstützen, beraten..)
* Sonderfreigabe von deinem Kunden erwirken
* Lieferantenaudits (Prozess & System)
* Entwicklungsaktivitäten des Lieferanten coachen
* Durchführung aller Bemusterungsforderungen statt des Lieferanten (PPAP)
* Ausreichende Qualitätssicherung der Zukaufteile (Prüfungen)
* Reklamationsabwicklung sapportieren
* usw.
Systemmanager