Qualität von Bildungsmaßnahmen

Hallo Freunde,
ich amüsiere mich gerade mit der Frage der Sicherstellung der Qualität von Bildungsmaßnahmen.
Bisher frage ich die Seminarteilnehmer einfach, wieviele Minuten Arbeitszeit pro Woche das Seminar einspart für wichtigere Aufgaben. Das ist für mich einfach, für die Teilnehmer auch, und die Zahl beeindruckt auch resultatverantwortliche Führungskräfte.
Nun schaue ich, wie echte Profis das angehen. Und als Ingenieur bin ich entsetzt über die mangelnde Qualität der bisherigen Literatur zum Thema.
Ich finde Prozeßmodelle vom Marketing einer Bildungsmaßnahme über deren Entwicklung und Durchführung bis hin zur Evaluierung. Fein.
Die Evaluierung aber rätselt selbst über das Phänomen "Praxistransfer" und damit über eine wesentliche Voraussetzung für die Wirtschaftlichkeit der Bildungsmaßnahme.
Als Ingenieur frage ich natürlich bevorzugt "wie funktioniert das?", hier: "Wie kommt der Nutzen für das Unternehmen zustande?", und dann sieht mein Prozeßmodell völlig anders aus. Das endet erst, wenn der Teilnehmer der Bildungsmaßnahme eine neue und effizientere Verhaltensweise X anwendet statt der bisher gewohnten Verhaltensweise Y. Die Arbeitszeit, die er da einspart, auf die kommt es an.
In dieser Prozeßkette dann spielt der Chef des Teilnehmers eine wesentliche Rolle, und ebenso die Kollegen.
Kann mir einer von Euch eine Quelle nennen für ein zweckmäßigeres Propzeßkettenmodell?
Ciao
Wolfgang Horn

Hallo,
ich habe bisher ebenfalls nichts Brauchbares zu dem Thema gefunden. Dazu kommt noch das sehr strenge Reglement in den großen / größten Betrieben durch den Betriebsrat.
Die Effizienzsteigerung sehe ich allerdings in unserem Bereich (SW-Entwicklung) als recht kritisch an, Zahlen könnte auf jeden Fall niemand nennen. chulungen steigern ja zum einen die Qualität der Arbeiten (sollte so sein) bzw. ermöglicht es dem MA eine neue/geänderte Technik anzuwenden. Ob diese effizienter oder qualitativ hochwertiger ist liegt nicht im Ermessen des jeweiligen Entwicklers sondern in die übergeordnete Planung.
Deshalb beschränkt sich die Verfolgung bei uns auf die allgemeinen "Zufriedenheitsbefragungen" sowie der Abgleich der durchgeführten gegenüber den geplanten Schulungsaktivitäten.
Aus diesen Gründen kann ich mich der Fragestellung leider nur anschließen.
Bis dann,
Ralf Schmidt

Hallo Wolfgang,
also erst einmal ist die Durchführung einer Schulungsmaßnahme, die nicht Erfolg verspricht doch sowieso hirnrissig. Viel wichtiger ist denke ich die Erfolgskontrolle, was häufig nicht gemacht wird. Abgesehen davon wird sich doch irgendeine Verbesserung über irgendeine Kennzahl fest machen lassen und sei es, d_ß ein bestimmter Ablauf in kürzerer Zeit bewerkstelligt wird. Und das kann man in Dollar und Talern ausdrücken...
Gruß Heinerle

Seufz, Freunde,
wenn da keine wesentlich besseren Methoden vorgestellt werden zur Planung, Durchführung und Erfolgskontrolle von Weiterbildungsmaßnahmen, dann muß man sich halt eine basteln...
Abgleich durchgeführter gegenüber geplanter Aktivitäten? Sicher, große Differenzen sind Indizien für Mängel und Fehler, und seien es Planungsfehler gewesen.
Zufriedenheitsbefragungen? Das funktioniert wohl bei Personen, die wissen, was sie wollen und auch von ihrem Geld bezahlen müssen. Die also selber Kunden sind wie beispielsweise Fahrschüler, die den Führerschein machen wollen.
Anders sind die Rahmenbedingungen bei Personen, die nicht aus eigenem Willen kommen, sondern aus Pflicht. Wenn wir unsere Weiterbildung nach der Zufriedenheit dieser Personen richten, dann finden die Kurse wohl bald auf Kreuzfahrtschiffen statt oder frühmorgens 1 Stunde im Golfhotel...
Noch anders sind die Rahmenbedingungen, wenn die Führungskraft ihren Mitarbeitern schicken muß, weil dies eine dritte Person so entschieden hat.
Wer hat noch nicht erlebt, wie Führungskraft und ihr Mitarbeiter gemeinsam den so sendungsbewußten Personalentwickler ausgebremst haben?
"Management ist der Beruf des Resultate-Erwirkens." (Prof. Malik, St. Gallen)
Wo immer dieser Satz wahr ist, da zählt letztlich das Urteil des Resultatverantwortlichen.
Also des Fahrschülers selbst. Im Unternehmen genau die Führungskraft, die ihren Mitarbeiter auf Seminar schickt. Oder auch der Personalentwickler, der es entgegen der landläufigen Auffassung aber nicht nur mit dem Teilnehmer zu tun hat, sondern auch mit dessen Führungskraft.
Ich vermute, mit diesen Ansätzen könnte ich schon beitragen zu einer Methode zur "resultatorientierten Qualitätssicherung" der Weiterbildung.
Hat jemand Bedarf?
Ciao
Wolfgang Horn

: Seufz, Freunde,
: wenn da keine wesentlich besseren Methoden vorgestellt werden zur Planung, Durchführung und Erfolgskontrolle von Weiterbildungsmaßnahmen, dann muß man sich halt eine basteln...
: Abgleich durchgeführter gegenüber geplanter Aktivitäten? Sicher, große Differenzen sind Indizien für Mängel und Fehler, und seien es Planungsfehler gewesen.
: Zufriedenheitsbefragungen? Das funktioniert wohl bei Personen, die wissen, was sie wollen und auch von ihrem Geld bezahlen müssen. Die also selber Kunden sind wie beispielsweise Fahrschüler, die den Führerschein machen wollen.
: Anders sind die Rahmenbedingungen bei Personen, die nicht aus eigenem Willen kommen, sondern aus Pflicht. Wenn wir unsere Weiterbildung nach der Zufriedenheit dieser Personen richten, dann finden die Kurse wohl bald auf Kreuzfahrtschiffen statt oder frühmorgens 1 Stunde im Golfhotel...
: Noch anders sind die Rahmenbedingungen, wenn die Führungskraft ihren Mitarbeitern schicken muß, weil dies eine dritte Person so entschieden hat.
: Wer hat noch nicht erlebt, wie Führungskraft und ihr Mitarbeiter gemeinsam den so sendungsbewußten Personalentwickler ausgebremst haben?
: "Management ist der Beruf des Resultate-Erwirkens." (Prof. Malik, St. Gallen)
: Wo immer dieser Satz wahr ist, da zählt letztlich das Urteil des Resultatverantwortlichen.
: Also des Fahrschülers selbst. Im Unternehmen genau die Führungskraft, die ihren Mitarbeiter auf Seminar schickt. Oder auch der Personalentwickler, der es entgegen der landläufigen Auffassung aber nicht nur mit dem Teilnehmer zu tun hat, sondern auch mit dessen Führungskraft.
: Ich vermute, mit diesen Ansätzen könnte ich schon beitragen zu einer Methode zur "resultatorientierten Qualitätssicherung" der Weiterbildung.
: Hat jemand Bedarf?
: Ciao
: Wolfgang Horn
Hallo Herr Horn,
um in Ihren Vorschlag die Meinungen von Herrn Schmidt und Heiner L. mit einzubeziehen habe ich folgenden Beitrag:
Voraussetzung 1:
Der BR sollte immer mit eingeschaltet werden, spätestens vor der Freigabe von Schulungsplänen. Geschieht dies auf Grund freiwilliger, nichtverordneter Teilnahme, so wird man ihn im Boot haben. Es ist jedoch eine Zusammenarbeitsfrage der Unternehmesgröße bzw. ~struktur.
Voraussetzung 2:
Der Mitarbeiter kennt (8.2.2 Bewusstsein schaffen für Bedeutung der eigenen Tätigkeit,... Erreichung von Q-Zielen) seine ganz persönliche Eigenverantwortung der lebenslangen Weiterbildung, um seine Arbeitskraft im Unternehmen besser einsetzen zu können - und für sich selbst, um seine Arbeitskraft (später) weiterhin gut verkaufen zu können.
Ggf. ist eine geeignete "Aufwärmschulung" im Sinne der Personalentwicklung vorzuschalten.
Befohlene Maßnahmen bringen gar nix, stimme ich Ihnen voll zu!!!
Und gewaltsam erzeugte Kennzahlen daraus (Abgleich durchgeführter / geplanter Aktivitäten) befriedigen nur kennzahlenfixierte Auditoren, die den Nutzen für das Gesamtsystem nicht oder nur zu wenig hinterfragen.
Die systematische Unterteilung der Wirksamkeitsbewertung geht in 3 Richtungen:
A) Bewertung des/der Geschulten (darauf beschränken sich leider alle Maßnahmen, die gegenwärtig aus PISA abgeleitet werden)
Bewertung des/der Schulenden, nicht nur über den Kostenfaktor wie üblich
C) Bewertung des Nutzens für das Unternehmen (da laufen A) und zusammen) incl. MA als interne Kunden.
Ich gehe daher mit der Gruppe aus Voraussetzung 2 (wenn hoffentlich vorhanden) vor wie folgt:
1- Grobvorgabe des Schulungsziels seitens des Unternehmens mit zu schulenden Gruppen
2- Abfrage der zu Schulenden nach Bedeutung und Bewertung der einzelnen, vorgesehenen Schulungsinhalte (Selbsteinschätzung/Gewichtung vor der Maßnahmen)
3- Präzise Verfeinerung des groben Stoffplanes mittels der Ergebnisse aus 2-
4- Durchführung der Maßnahme, ggf. Gruppentrennung je nach Vorkenntnisstand aus 2-
5- Abfrage der zu Schulenden nach Bedeutung und Bewertung der einzelnen, durchgeführten Schulungsinhalte (Selbsteinschätzung/Gewichtung nach der Maßnahmen) mit Wünschen für weiteren Bedarf
6- Gegenüberstellung und statistische Auswertung von 2- und 5- z.B. als Radardiagramm, Information der Ergebnisse gegenüber den Schulungsteilnehmern sowie dem/den Vorgesetzten
7- Darstellung der Teilnehmerwünsche und Kritikpunkte (nur mit konstruktiven Verbesserungsvorschlägen)
8- Ableitung von Folgemaßnahmen der Vorgesetzen aus den Ergebnissen 6- und 7- als Input für die erneute Bedarfsermittlung und Beurteilungssystematik für die Stellenbeschreibungen
Das wäre eine "große" Lösung mit einer präzisen Zielgruppe, die A) mit C) beinhaltet.
Die Messung der Mitarbeiterzufriedenheit / Mitarbeiterorientierung ist in der 9001:2000 leider nur im Ansatz weiter in 6.3 und 3.4 erkennbar, nicht jedoch explizit gefordert.
Mit geringem Zusatzaufwand lässt sie sich aber daraus als eine der hierfür verwendbaren Maßnahmen verwenden.
"Kleinere" Lösungen wären z.B. das Gespräch des Vorgesetzten mit dem Schulungsteilnehmer nach einer bestimmten Zeit (was hat Ihnen das in der täglichen Arbeit gebracht als Quotient zu den relativen Mannkosten pro Gesamtschulungsaufwand) nach einer gewissen Zeit.
Oder man bittet nach einem solchen (positiven) Gespräch den geschulten Mitarbeiter, seinen neuen Kenntnisse, Erfahrungen an die Kollegen in der Abteilungsrunde als Resultat weiter zu geben.
Ist das in Ihrem Sinne eine "resultatorientierte Qualitätssicherung" der Weiterbildung?
Praktische Beispiele/Auswertungen - z.B. aus dem Bereich Auditorenschulungen zum update, wie sie von Zertifizierern voll anerkannt werden - kann ich gerne beistellen.
Liebe Grüße
Heinrich Schrenker

Danke, Herr Schrenker,
Sie schlagen bereits einen Maßnahmenplan vor. Der plausibel klingt. Der sich aus Ihrer Erfahrung auch bewährt haben wird.
Aber auf welchem Prozeß der Weiterbildung beruht er? Mit Prozeß meine ich hier die Wirkungskette vom Trainer, der die neue Verhaltensweise X lehrt gegenüber der bewährten Verhaltensweise Y, über den Seminarteilnehmer bis zu dem Moment im Alltagsgeschehen am Arbeitsplatz, da der Teilnehmer X statt Y tut und so Kosten und Zeit einspart.
Nun ist mir als Ingenieur so klar wie Ihnen als Ingenieur: Wer eine Sache gestalten will mit Aussicht auf Erfolg, der braucht Modelle über das, was er gestaltet.
Ob das jetzt der Carnotsche Kreisprozeß ist, das Periodensystem der Elemente, die Aerodynamik fr den Flugzeugbau oder meine Maxwell'schen Gleichungen. Wer ein Weiterbildungsystem gestalten will, das auch funktioniert wie gedacht, der braucht auch solche Modelle.
Vor meiner ersten Fragestellung war ich erschrocken, in der durchsuchten Literatur zwar tolle Modelle für Prozeßkostenrechnungen gefunden zu haben, die das Phänomen "Praxistransfer" aber völlig ignorierten.
Früher ist mir nie in den Sinn gekommen, Weiterbildung als System zu sehen und solche Modelle auch für das Aufgabenfeld der Pädagogen und Trainer zu suchen.
Jetzt habe ich gesucht (man sieht mal wieder, was der Druck nach Rechtfertigung der Benmühungen und nach Optimierung alles Gutes anrichtet) - und ich scheine eine riesige Lücke entdeckt zu haben!!!
Ich kann diese Lücke noch immer nicht glauben, aber auch weitere Recherchen haben nur noch klarer gemacht, wie groß sie ist, direkt vor unserer Nase, und die Fachleute sehen sie nicht, sondern delegieren ihre Hilflosigkeit an die "zu Schulenden" mit hilf- und wirkungslosen Appellen an deren "Selbstverantwortung"!
Diese Lücke können wir wohl nur mit unserem "gesunden Menschenvestand" füllen, den zwar jeder hat, aber kaum einer teilt.
Woraus dann erst Streit entsteht, bis der genervte Controller dann die Budgets zusammen streicht. Recht hat er. Kosten, die nicht rechtfertigt werden können, die gehören gestrichen.
Nach meiner Frage hier habe ich natürlich weitergedacht, und immer schneller, je klarer die Lücke wurde.
Die Ursache dieser Misere sehe ich in dem, was Prof. Malik ausdrückt mit:
_Ein großer Teil der für die Managementpraxis empfohlenen Psychologie stammt aus dem Therapiebereich. Dieser ist unter Fachpsychologen an sich umstritten. Die rund 600 verschiedenen Psychotherapieverfahren werden allesamt sowohl in bezug auf ihre theoretische Qualität als auch ihre praktische Wirksamkeit als weitgehend fragwürdig angesehen. (Prof. Fredmund Malik, St. Gallen)
Wenn selbst die Fachleute für den Bereich der "soft facts" uneins sind, auf welchen Grundlagen sollen die Pädagogen dann ihre eigentliche Arbeit aufbauen?
Die befinden sich doch in einer Situation, in der wir Maschinenbauer uns befänden, gäbe es nicht einen "Dubbel", gäbe es nicht nur eine Aerodynamik, sondern etwa 600 verschiedene, und die Professoren könnten sich nicht einigen. Es schüttelt mich. Ich bewundere die Pädagogen und Personalentwickler, daß sie trotz dieses eklatanten Mangels an Grundlagen noch einigermaßen tüchtige Arbeit machen. Ihrem "gesunden Menschenverstand" ein dreifaches Hurra!
Solch ein Modell scheint mir erst mal notwendig zu sein, um ein "System Weiterbildung" überhaupt mit Aussicht auf Erfolg gestalten zu können und um Aktionspläne dann begründen zu können. Um auch Nebenwirkungen zu erkennen, bevor man sie unwiderruflich losgetreten hat.
(Nebenwirkungen wie "Konflikte", Geschimpfe auf "die Bereichsfürsten", Verzweiflung der Personalentwickler, und Zunahme an Inneren Kündigungen sowie Bürokratie und Erstarrung des Unternehmens.)
Und um begründen zu können, warum dieser eine Aktionsplan, geboren aus "gesundem Menschenverstand" heraus, zweckmäßiger ist als andere. Und um Großmäuler zu entlarven, die tolle Verheißungen auf den Lippen führen, die aber nicht machbar sind.
Mit meiner Kulturlogik habe ich schon eine simple Wirkungskette entworfen, die auch den Chef und die Kollegen des Seminarteilnehmers berücksichtigt. Allein diese simple Betrachtung macht schon klar, wie viele Personen den Erfolg der Weiterbildungsmaßnahme torpedieren können.
Und das Modell zeigt auch, was "nur" gemacht werden muß, damit der Teilnehmer gern und von selber lernt. Und alles läßt sich logisch begründen.
Nebenbei - Sie haben den Begriff "zu Schulender" übernommen. Dieser Begriff stammt aus der Kleinkinder-Pädagogik, wo die Kinder als unmündig gelten, der Lehrer der Besserwisser ist und die Kinder zu ihrem Glück führt, ob die wollen oder nicht.
Diese Entmündigung setzt sich in der Kleinkinderpädagogik bis zum Abitur fort, überall dort, wo man von "Schülermaterial" spricht. Und in der Lehre, wo es "Auszubildender" heißt.
Wer, der sich selbst für mündig hält, mag das?
In der Weiterbildung haben wir es nun nur mit mündigen Seminarteilnehmern zu tun, denn die anderen müßten wir zum Psychotherapeuten schicken.
Da ist so manches im Argen in der Weiterbildung, da läßt sich was tun, die Kulturlogik sollte ein gutes Werkzeug dafür sein - aber ich verzettele mich so schon, es kann nicht meine Hauptaufgabe sein, ich bin auch kein Pädagoge, aber beitragen könnte ich.
Mit freundlichen Grüßen
Wolfgang Horn