Verzettelung der Management-Varianten

Hallo Freunde und Mitleidende,
welche Wege gibt es zur Bewältigung dieser Verzettelung? Als da an Verzettelung wäre:
Projektmanagement, Quality Management, Lean Management, Konfliktmanagement, Wissensmanagement, Risk Management (wo bleibt das Chance Management??) ed at infinitum.
_Die Gefahren der Verzettelung und Zersplitterung der Kräfte sind nirgends so institutionalisiert wie im Management.“ (Prof. Fredmund Malik, St. Gallen)
Problemstellung
"Großbetriebe sind deswegen weniger kreativ als Kleinbetriebe, weil in großen Unternehmen oft versucht wird, das nächste Problem nicht durch Denken zu lösen, sondern durch Einstellung eines neuen Managers." (unbekannt, aus der Zeit, als 'Lean Management' populär wurde)
Dies Zitat umgemünzt:
"Großbetriebe sind deswegen weniger produktiv als Kleinbetriebe, weil in großen Unternehmen oft versucht wird, das nächste Problem nicht durch Denken zu lösen, sondern durch Einführung des nächsten Managementsystems."
O.K. ist, daß die Geschäftsführung eines QMB ernennt, der in Sachen Qualität das zweitletzte Wort hat (das letzte darf niemand anders haben als der Unternehmer).
Aber wenn alle anderen Management-Varianten so wichtig wären, wie sie klingen, dann hätte manches Unternehmen mehr Beauftragte zu ernennen, als es Mitarbeiter am Fließband hat.
Und die Arbeitszeit wäre vollgestopft mit Meetings, und währenddessen tickt die "Doomsday Clock zum Konkurs".

Problematischer Lösungsansatz
Ich beobachte, wie genervte Manager "shopping" gehen. Sie picken sich aus dem reichhaltigen Angebot an Managementarten jeweils das heraus, was ihnen gerade paßt.
Aber das wäre wie das Ergebnis des Traums bei der Wiedervereinigung, man solle doch aus BRD und DDR die jeweils bequemsten Gesetze heraussuchen und daraus ein neues Gesetzeswerk schaffen. Juchhu, ich würde mir überall die Rechte sichern und die Pflichten wegwerfen.
Schon der Versuch, die Begriffe miteinander abzugleichen, würde die wertschöpfende Arbeit hinauszögern. Die Unvereinbarkeiten zwischen den Managementvarianten führen zu Konflikten, ähnlich wie Unvereinbarkeiten in den Arbeits-, Sozial- und Steuergesetzen. Konflikte sind dann unvermeidlich, und immer zu Lasten der Arbeitnehmer und der Aktionäre.
Bevor ich mein Konzept "Destillieren der Management-Varianten" in die Definitionsphase gebe, interessiert mich, was es noch an Konzepten gibt.
Ciao
Wolfgang Horn

Hallo Wolfgang,
im Laufe der Zeit habe ich da meine eigene Philosophie beim Aufbau eines M-Systems entwickelt - hier mal der Denkansatz:
Wie schaftt es die Natur, hochkomplexe Systeme durch reine Selbstorganisation, ohne jegliches Management, ständig weiter zu entwickeln und zu verbessern ?
Durch ein ganz einfaches Prinzip:
- 4 Grundbausteine (Adenin, Guanin, Cytosin, Thymin als Grundbausteine der DNA)
- Die DNA, die sich aus diesen 4 Grundbausteinen zusammensetzt und je nach
"Marktlage der Natur" leicht differiert
- Try and error
- Zeit
Das sind die Grundbausteine für den natürlichen, selbstorgansierenden KVP (= Evolution).
Der Erfolg liegt eigentlich an diesen 4 Grundbausteinen - mehr braucht es nicht, um komplexe Systeme aufzubauen. Sehr überschaubar !
Sollten auch Managementsysteme nicht nach diesem Prinzip aufgebaut sein ?
Gruß, Martin S

Hallo Herr Horn,
Sie haben da ein sehr interessantes Thema aufgegriffen. Die Verzettelung, die Sie beschreiben, legt einige Firmen in meinen Augen fast lahm. Zudem kommt noch hinzu, dass bei einigen Firmen gilt: Wenn nicht innerhalb kürzester Zeit Erfolge nachgewiesen werden, werden die entsprechenden Manager ausgetauscht und mit ihnen wechselt auch die Managementmethodik.
Weil jeder neue Manager es besser machen will als der alte, setzt er eine neue "revolutionäre" Managementmethode ein.
Das prekäre an der Situation ist, zur Einführung der neuen Managementmethode und dem Nachweis, dass diese Wirkungsvoll und gut ist, braucht es Zeit, denn das System muss sich erst "einschwingen" bzw. es muss von allen Beteiligten verinnerlicht werden. Diese Zeit hat der neue Manager aber nicht.
Ale Manager, die von einer Managementmethodik zu anderen wechseln, versuchen ständig mit neuen Methoden mehr und mehr aus dem Unternehmen herauszuholen. Was ja im Prinzip richtig ist, aber bei diesem Vorgehen ist keine Methode im Unternehmen ausgereift genug um wirkliche Verbesserungen zu erreichen.
Was immer durch den Einsatz einer neuen Methode erreicht wird, ist dass die "low hanging Fruits" abgeschöpft werden. Die wirklichen Verbesserungen und Weiterentwicklungen für das Unternehmen werden nicht errreicht, da sich keiner dieser Manager die Zeit nimmt (oder die Zeit hat) die einmal ausgewählte Methode systematisch einzuführen und im Sinne des Unternehmens für das Unternehmen weiterzuentwickeln.
Einen weiteren Nachteil hat diese Vorgehensweise zudem noch aus Sicht der Mitarbeiter und somit auf die Wirksamkeit jeder einzelnen Methode.
Durch das (oftmals) grossspurige Propagandieren der neuen (alles gut machenden ) Methode und der mangelnden UImsetzung bzw. der schnellen Wechsel der Methoden werden die Mitarbeiter verunsichert und es kommt schnell die allgemeine Meinung auf "Das Funktioniert ja eh nicht!" und "Das wird dadurch auch nicht besser!". Somit wird die Wirksamkeit der Methode in Frage gestellt und der erste Anfang für die Einführung einer neuen Methode ist gemacht (weil die alte ja nicht funktioniert). Der Kreis beginnt sich zu drehen und die Zyklen werden immer kürzer.
Das Verschwenderische daran ist, dass bei der Einführung von Managementsystemen oftmals nicht auf den Ergebnissen und Erkenntnissen der alten Managementsystemen aufgebaut wird und somit auch eine Menge Geld verpulvert wird.
So genug an dieser Stelle über die Verzettelung geschimpft. Sie sehen, ich habe so einiges diesbezüglich selber kennlernen dürfen.
Wie beheben wir das Problem an dieser Stelle?
Ein Ansatz ist, die bekannten und bestehenden Managementsystematiken (die häufig blanke Theorie sind) kritisch und wohlwollend anzusehen und sich bewusst machen aus welchem Grund diese Konzepte entstanden sind. Anschliessend sollte man sich Gedanken machen, welches System bzw. welche Anstazpunkte und Vorgehensweisen aus den Managementsystematiken auf das eigene Untzernehmen in welcher Form anwendbar sind.
Daraus entsteht ein unternehmensspezifisches Managementkonzept, das es nun konsequent umzusetzen gilt. Wenn etwas nicht wie gewünscht funktioniert oder nicht die gewünschten eRgebnisse geliefert werden, sollten die Ursachen (in der Systematik) gesucht und beseitigt werden. Auf diese Weise Reift das System und wird immer besser statt durch ein neues ersetzt zu werden.
Die Mitarbeiter werden eine Kontinuität erkennen und "ihr" Managementsystem (das vieleicht gar nicht als solches erkannt wird) als wirkungsvoll und gut erachten. Ein weiterer Vorteil, durch "Individualisierung" eines bekannten Managementsystems und der Vermischung mit weiteren Systematiken wird ein unternehmensspezifisches Managementsystem für Mitbewerber schlechter kopierbar und ein zusätzlicher Wettbewerbsfaktor geschaffen.
Die von Ihnen angesprochene unverinbarkeit der Managementsystematiken sehe ich nicht überall.
Man muss differenzieren, welches Vorgehen auf welcher Ebenen in welchem Unternehmensbereich anwendbar und sinnvoll ist.
Somit ist in meiner Sicht das Thema Konfliktmanagement ein wichtiger Teil der allgemeinen Führungsaufgabe von Führungskräften aber auch ein Thema für Projektmanagement. Projektmanagement schliesst sich nicht gegenüber Qualitätsmangement aus. das Qualitätsmanagement ist auch nicht darauf beschräkt alleine in einem Unternehmen zu wirken, so ist es im Rhamen des TQM möglich und auch sinnvoll in der Fertigung Lean Production und Kaizen zu betreiben, in der Entwicklung Projektmangement etc..
Wie die einzelnen Systematiken in ein Unternehmen zu integrieren sind muss letztendlich der Unternehmer selbst wissen, er kann hierbei lediglich durch verschiedene Personen unterstützt werden.
Ihr Zitat ...
: "Großbetriebe sind deswegen weniger produktiv als Kleinbetriebe, weil in großen Unternehmen oft versucht wird, das nächste Problem nicht durch Denken zu lösen, sondern durch Einführung des nächsten Managementsystems."
... trifft daher den Nagel genau auf den Kopf. Das Denken wird bei manchen Managern häufig dadurch ersetzt, das sehr schnell jeweils die neueste Management-Methode eingesetzt und die alte komplett über Bord geworfen wird.
Ich hoffe es gibt ein paar weitere Meinungen zu diesem Thema und freue schon jetzt mich auf eine anregende Diskussion.
Ciao
Jörg R
PS: Eigentlich ist das ja auch mal wieder ein Thema für unseren herrn Rescheneder. Ich hoffe, er beschwert sich nicht wieder, dass ich nicht meinen vollen Namen benutzt habe. )

Hallo zurück, Martin,
: Sollten auch Managementsysteme nicht nach diesem Prinzip aufgebaut sein ?
Ja.
Aber dann ist es keins mehr, und das scheint mir auch richtig zu sein.
Aber jetzt machen Sie mal eine Anleitung zum Handeln draus, wie ein Berufseinsteiger in diese Situation kommt, daß die anderen ihm in dieser Sache folgen.
Begründung:
Managementsysteme erlebten eine Blütezeit (Vergangnheitsform, weil ich schon diese Anworten auf meine Frage als erste Anzeichen des Verwelkens deute) aus der Verheißung heraus, die richtige Methode mache den Erfolg.
Und das ist grottenfalsch.
Wer das meint, der selbst wird als Führungskraft abgelehnt von denen, die ihm eigentlich folgen sollten. Auf seine unsichtbaren Schulterklappen darf er sich allenfalls das Zeichen für "Methodokrat" heften.
Genauso irrt, wer meint, der Mißerfolg läge an der Methode.
Denn es sind immer nur Menschen verantwortlich, und nur Menschen können führen. Wer aber eine Methode vorschiebt, der zieht sich selbst aus der Schußlinie - und deshalb wird er abgelehnt.
Mal schauen, was noch so an Antworten kommt.
Scheint schon jetzt so, als könne man daraus ein Thema für eine Tagung machen.
Ciao
Wolfgang Horn

Hallo mit Bedenkzeit zurück, Jörg,
Danke für Ihre Bestätigung.
(Oft zweifle ich halt, ob die 1000 Fliegen nicht doch recht haben, ob wirklich wahr sein kann, was mir aus meinen Überlegungen heraus wahr erscheint.)
Ganz wach geworden habe ich noch mal meine Uni-Bibliothek durchgestöbert, was alles angeboten wird an Anleitungen zum "Change Management".
Was ich ahnte, fand ich voll bestätigt.
Sachstand
* Die Ansicht, ein Unternehmen sei ein Haufen von Produktionsfaktoren, die man nur in die richtige Relation zueinander bringen müsse, um dann Erfolg ernten zu können, wäre vergleichbar der Ansicht, ein Schreiner bräuchte nur die Produktionsfaktoren "Auftrieb", "Vortrieb", "Steigrate", "Flughöhe" zusammenzuzimmern, und dann würde ein schnelles Transportmittel daraus.
Vielmehr - ein Unternehmen muß funktionieren, so wie ein Flugzeug zusammen mit der umströmenden Luft funktionieren muß.
* Was nachher funktionieren soll, das muß konstruiert werden. Das ist eben keine Sache der Zaubersprüche oder der schönen Künste, auch keine der Philosophie.
* Ohne Verständnis der Naturkräfte, die da in Wechselwirkung stehen wie Luftdruck und Strömungsgeschwindigkeit, keine Aussicht auf eine brauchbare Aerodynamik, ohne Aerodynamik keine Aussicht auf brauchbare Konstruktionsrichtlinien und -methoden für Flugzeuge.
* Ohne solche vernünftigen Konstruktionsgrundlagen keine Aussicht auf Flugzeuge, denen man sein Leben anvertrauen könnte.
* Die "Konstrukteure" von Unternehmen können auf durchaus brauchbare Grundlagen zurückgreifen - wo es um die Gestaltung von zeitlichen und wirtschaftlichen Aspekten geht.
Problemstellung
Aber was haben die Konstrukteure von Unternehmen zur Gestaltung des wichtigsten Bereiches - dem der "Soft Facts"? Ich vermisse dafür die Konstruktionsrichtlinien und -methoden. Ich vermisse für den Bereich der Soft Facts sogar das, was der Aerodynamik entspricht. (Ich arbeite ja bereits daran.)
Das beste sind noch Fallbeispiele, wer aber ein Flugzeug konstruiert nach dem Vorbild eines erfolgreichen U-Boots...
Es gibt auch wunderbare einzelne Hilfsmittel wie EFQM und die Balanced Scorecard, aber was nützt dem Flugzeugbauer ein wunderschöner künstlicher Horizont, wenn dessen Anzeige "jetzt ist horizontaler Geradeausflug" nicht nach dem Horizont kalibiert ist, sondern nach einer subjektiven Meinung?

Aus den Büchern über Change Management habe ich folgende Strategie heraus gelesen. Die geht etwa so: 1. Holen sie sich vom Vorstand den Auftrag, ihr vorgeschlagenes Managementsystem einführen zu dürfen. Holen sie sich dessen volle Zustimmung und Unterstüzung. 2. Beglücken sie nun die Führungskräfte. 3. Führen sie Trainings durch. (4. nur für Eingeweihte: Bevor die Ziellinie mit der Meßuhr in Sicht kommt, wechseln sie ihr
Pferd.)
Aus meiner Sicht über die zwischenmenschlichen Wechselwirkungen enthält schon diese Strategie einen Konstruktionsfehler. Der ähnelt dem Fehler, den ich weiter unten unter "Mißbrauch des Coaching" beschrieben habe (Näheres im Forum der Gesellschaft für Projektmanagement GPM: www.gpm-ipma.de)
Die Folgen des Konstruktionsfehlers sehe ich täglich bis hin zum Fußtritt für den gescheiterten Change Manager.
Ich glaub', da läßt sich noch viel verbessern. Machen Sie mit?
Ciao
Wolfgang Horn

Hallo Wolfgang!
Du hast Dich ja nun schon des öfteren darüber beschwert, daß weder Management"experten" noch Psychologen konsistente (und haltbare) Theorien zur Unternehmensleitung und Mitarbeiterführung abliefern. Hast Du dich schon mal bei einer ganz anderen Fraktion umgesehen, nämlich bei den Anthropologen und den Verhaltensforschern?
Lektüreempfehlung: Desmond Morris: "Der nackte Affe" und "Der Menschenzoo". Ich weiß nicht, ob man sie noch bekommt, sie sind uralt, sicher nicht mehr up to date und extrem populärwissenschaftlich geschrieben, aber sie haben mein Bild der Menschheit und ihrer Verhaltensmuster dauerhaft geprägt.
Wenn Du was Neueres hast, bin ich für Tips dankbar.
Viel Spaß beim Lesen
Frank