Verzettelung der Management-Varianten

Hallo zürück, Jörg,
Danke für die ermutigenden Worte.
Ermutigung? Ich bin halt Ingenieur, ich kann einfach nicht so begeisternd und mitreißend losstürmen wie ein blauäugiger Gebrauchtwagenverkäufer oder ähnliche Dünnbrettbohrer.
"Kratzen am Change Management" - welch eine Beleidigung, die es bisher unterlassen haben!
Ich habe in meiner Kulturlogik wohl ein ganz brauchbares Mittel gefunden, Thesen zu beweisen und Vorwürfe zu widerlegen.
Mein jetziges (vorläufiges) Nahziel ist:
1. Laßt uns Fallbeispiele sammeln, wo ein Change Management nicht so läuft, wie erwartet. Und mindestens eines, wo es wunderbar lief. Laßt uns drei davon aussuchen als besonders repräsentativ, dringend oder wichtig.
(Fehler im Change Management sind derzeit so unvermeidlich wie Fehler im Flugzeugbau unvermeidlich waren in der Zeit vor der Entdeckung der Aerodynamik.)
2. Kulturlogisch begründen, welche kulturellen Vorraussetzungen für ein Change Management notwendig sind.
3. Zeigen, wo der Mangel an brauchbaren Modellen für die "Soft Facts" zu Fehlern in der Strategie geführt hat.
4. Lösungsansätze durchspielen.
Das sollte an zwei Tagen durchzuziehen sein. Wer zu den kundigen Betroffenen zählt, sollte mit den Ergebnissen anschließend viel Frust und Arbeitszeit sparen können.
Soweit mein Vorschlag, den ich gern anpasse.
Gut wäre, wenn wir diesen Workshop unter dem Dach einer namhaften Organisation durchführen dürften wie der DGQ.
Ciao
Wolfgang

Hallo Herr Horn,
bei Ihrem "Verbesserungsprojekt" bin ich gerne dabei.
Durch mein Studiom (Ein Schwerpunkt war Organisation, in dem auch der Bereich Organisationstheorien einen nicht unerheblichen Teil ausmachte) und durch meine anschließende Praxis habe ich die Erfahrung gemacht, dass es eine Menge an Modellen und Handlungsanweisungen gibt, Unternehmen zu gestalten und zu "konstruieren". Das geht vom Taylorismus los (ca. 1930) über Webers Bürokratiemodel, über Transaktionsanalyse und Lean Produktion bis Gestaltung von Managementsystemen gemäß verschiedener Normen und technischen Spezifikationen. Wenn man sich das gesamte Spektrum dieser "Konstruktionsanleitungen" einmal ansehen will, dann muss man nur einmal in die verschiedenen Managment-Blätter sehen.
Das Problem dieser "Bauanleitungen" besteht meiner Mainung nach darin, dass hier jeweils Modell im Hintergrund stehen, die verschiedene Annahmen treffen und einzelne Umweltfaktoren bewusst ausschließen oder einfach nicht betrachten.
Wenn man sich einmal die Entwicklungsgeschichte verschiedener "Bauanleitungen" ansieht, stellt man in der Regel fest, dass diese einen technischen Hintergrund haben (z. B. ISO 9001 ursprünglich aus dem Bedürfnis heraus entstanden technische Qualität entlang der Wertschöpfungskette sicherzustellen, es lassen sich aber noch andere Beispiele finden).
Die wenigsten Modelle verfolgen einen soziologischen Ansatz in dem der Mensch im Mittlpunkt des Unternehmens steht.
In der Vergangenheit hat sich herausgestellt, dass diese "technischen Bauanleitungen" bei den Unternehmensführern aus dem Grund so beliebt sind, weill sie (im Verhältnis zum Menschen) leichter verständlich und nachvollziehbar sind. Eine Maschine lässt sich halt leichter Beschreiben als Menschen mit ihren unterschiedlichen Facetten und Ausprägungen.
Von daher bewegen wir uns mit unserem Vorhaben, den Faktor Mensch im Unternehmen als den Tragenden Faktor hervorzuheben auf schwierigen Pfaden.
Desto erfreulicher finde ich es, dass es gerade in der jüngsten Zeit Unternehmen gibt, die Erkannt haben, dass es nicht immer nur auf Fachwissen (Hard-Facts) der Mitarbeiter ankommt sondern auch auf die weichen Factoren (Soft-Skills). Hierzu gibt es auch eine sehr gute Dissertation zum Thema Personalauswahl in europäischen Ländern und den Auswahlkriterien.
Wenn man sich einmal den Markt für Personaltrainings und Personalentwicklung ansieht, so scheint es als hätte jemand einen Boom für Teambilding- und Personalentwicklungs-Seminare losgetreten. Es wird hier für jede Gelegenheit und jede Unternehmenssituation ein passendes Seminar für die Entwicklung der Soft-Facts angeboten.
Bei all diesen Aktivitäten ist mir aber noch kein Unternehmensmodell begegnet, dass sowohl die technische, betriebswirtschaftliche Sicht auf ein Unternehmen als auch die soziale Sicht umfasst.
Vieleicht ist es mir bislang einfach noch nicht über den Weg gelaufen und jemand aus diesem Forum kennt ein solches Modell (bzw. "Bauanleitung") für ein Unternehmen und hat entsprechende Erfahrungen damit gemacht, die er (oder sie) hier veröffentlichen möchte.
Viele Grüße
Jörg

Hallo zurück, Frank,
wir haben uns ja schon drüber unterhalten - genau den von Dir vorgeschlagenen Weg gehe ich ja.
Die Fakten, die Unterschiede und daraus resultierenden Schwierigkeiten sind:
* Jeder von uns hat einen "gesunden Menschenverstand", mit dem wir das Verhalten unserer Mitmenschen recht zuverlässig voraussagen können.
* Aber wer teilt unseren "gesunden Menschenverstand" schon, wenn's für ihn unbequem wird?
* Folgerungen daraus im Zeitalter der Prozesse: a) So weit verbreitet der "gesunde Menschenverstand", können seine Prozesse eigentlich nicht sehr kompliziert sein. Tatsächlich ist das Schrecklichste an ihnen ihre Banalität. Die ist eine Beleidigung für unseren Intellekt, der immer auf der Suche nach komplizierten Lösungen ist. b) So groß die Unterschiede von Person zu Person, und so hartnäckig sich diese halten, so "schräg" und "verzerrt" muß wohl unsere Sicht sein auf uns und auf andere. Ich vermute, wer sich seines gesunden Menschenverstands rühmt, und daß er ein guter Mensch sei, würde er nach einem "Beam me up, Scotty", nach einer Reise durch solch einen Transporter, doppelt heraustreten, der eine Klon würde den anderen bald ablehnen als minderwertige Kopie.
Mir scheint, wir alle haben in unserem "Betriebssystem des Menschen" eine eingebaute Selbstüberschätzung. Und je höher sich der Einzelne über die anderen erhebt (menschlich, edel, gut...), desto tiefer drückt er alle anderen hinab. Daß solch einer schrägen Sicht keine vernünftigen Modelle kommen können, ist mir als Techniker klar. Wo kämen wir denn hin, wenn unsere Meßuhren, Mikroskope, Oszillogucks und Spectrum Analyzers nicht das zeigen, was ist, sondern das, was der Beobachter gern sehen möchte?
Schon können sich zwei Beobachter nicht mehr einigen über das, was sie sehen. Das aber ist Voraussetzung für eine Wissenschaft, die eine allgemeingültige Lehre schaffen will.
So erkläre ich mir, wie schon die Weisen in der Zeit vor der Bibel sich die Welt erklärten als Schlachtfeld zwischen einem absolut Guten ("Gott") und seiner Kehrseite, dem absolut Bösen ("Teufel").
Daß die Theologen, Philosophen, Pädagogen, Soziologen und Psychologen diese Aufteilung der Welt weiter getragen haben. Ob "das Böse" jetzt Teufel heißt oder "Unterbewußtsein" oder "Impuls des Unterbewußtseins", das ist kein wirklicher Unterschied.
Und so kommt es halt, daß ein genialer Frederick W. Taylor meint: "Die angeborene Bequemlichkeit des Menschen ist ein bedauerliches Moment".
Nun zum anthropologischen Weg. Der ist von den alten Irrtümern leider auch "verseucht". Schauen wir doch mal in die populären Tiersendungen im Fernsehen. Da wird den Tieren kausales Denken zugetraut mit einer tollen Weitsicht: "Die (dumme) Gans wärmt ihre Küken, damit die nicht erfrieren". Quatsch. Sie hudert ihrer Küken, weil sie sich dann wohler fühlt. Sie hat keine Ahnung wozu, sie handelt einfach nach dem Gefühl, das durch Mutation und Selektion seit Dinosaurierzeiten allen Nesthockern angeboren ist.
Sich von solchen Denkirrtümern eben nicht ablenken zu lassen, sondern sie als solche zu erkennen und sich damit in Gegensatz zu stellen zu allen, die weiter machen wie bisher, das ist eine verdammte Qual.
Die aber erleichtert wird von den Erfolgen, die man erlebt, weil die eigenen Prognosen systematisch besser zutreffen, weil man in Stunden einen Konflikt in Luft auflösen kann, der zuvor Jahre geschwelt und die Arbeit blockiert hatte.
So bin ich halt zu dem Ergebnis gekommen, daß sich das Verhalten von Personen und Gemeinschaften recht gut und simpel voraussagen läßt auf der Grundlage von nur vier angeborenen
Grundfähigkeiten / Neigungen. Die allen Menschen angeboren sein müssen, weil sie schon unseren ältesten gesellig lebenden Urahnen angeboren gewesen sein müssen, denn sonst hätten die sich nicht durchsetzen können in der Evolution. So läßt sich ein unschlagbarer Beweis inden, daß uns diese vier Grundfähigkeite eher angeboren sein müssen als deren Gegenteil:
1. GF: Jede Person strebt letztlich ihre persönlichen Zwecke an. (Also keiner arbeitet letztlich für seine Firma. Außer dem geschäftsführenden Gesellschafter, der arbeitet natürlich für sein Vermögen.)
2. GF: Jede Person meidet Mühen, die sie für ihre Zwecke für unnütz hält.
3. GF: Mitgefühl, Körpersprache der Gefühle.
4. GF: Folgen: Wir folgen durchaus gerne dem, der uns dorthin führt, wo wir sowieso schon hin wollen - vorausgesetzt, wir meinen, unter seiner Leitung sparen wir mehr Mühen als unter der Leitung irgendeines anderen, der auch verfügbar wäre.
Diese 4. GF ergibt schon logisch aus 1.+2. GF.
Damit zu führen, das nenne ich die "natürliche Führung". Die ganze Logik der Herleitung nenne ich "Kulturlogik", weil sie zeigt, wie Gemeinschaften handeln (genauso wie Personen), wie sich Unternehmenskultur begreifen und gestalten läßt. (Und daß derjenige die Kultur am Besten gestaltet, der keine Zeit an diesen Begriff verschwendet, sondern einfach nur das tut, und nichts als das, was er für Zukunft und Wachstum seines Unternehmens für richtig hält.)
Aus 1.+2. GF läßt sich logisch die Einsatzregel ableiten: Personen und Gemeinschaften bringen Spitzenleistungen nur für ihre eigenen ï‚®Zwecke. Für die Zwecke eines anderen setzen sie sich nur halbherzig ein.schon zeigen, daß Taylor mit seinem "die angeborene Bequemlichkeit des Menschen ist ein bedauerliches Moment" zur Hälfte Recht hatte: Das, was er abwertend "Bequemlichkeit" nennt, ist die 2. GF, das ist "ökonomisches Handeln" und ist ein Erfolgsfaktor der Menschheit. Denn wer es nicht hat, der macht sich überflüssige Mühen, lebt ineffizient und fällt in der Konkurrenz zurück.
Taylor hat sein "Scientific Management" nun konstruiert zur Beherrschung dieser Bequemlichkeit. Das funktionierte hervorragend, als die Arbeiter noch unqualifiziert und jederzeit austauschbar waren, und sich das gefallen lassen mußten.
Heute aber sind die Mitarbeiter hoch qualifiziert und ihr engagiertes Mitdenken unverzichtbar für wettbewerbsfähige Betriebsergebnisse. Wer sie heute so beherrschen will, der schürt Abwehr, verstrickt sich im Gegeneinander und in Bürokratie und vernichtet so das Kapital seiner Gesellschafter.
Unternehmensgründer und Unternehmen von Familienunternehmen zeigen, wie es weit besser geht: Die Mitarbeiter nicht beherrschen wollen, sondern Miteinander schaffen, engagiertes Mitdenken gewinnen und eine Produktivität, ohne die der Mittelstand die Großkonzerne nicht subventionieren könnte.
Also, Frank, der Weg der Antropologie, der Naturwissenschaft, der ist schon der weit bessere. Könnte interessant sein, ein Buch wie "der nackte Affe" kulturlogisch neu zu deuten.
Wird bestimmt viel simpler, aber zu erschreckend und beschämend, um zum Bestseller zu werden.
Viel Spaß zurück!
Wolfgang

Hallo Wolfgang!
Wie immer gute Überlegungen, aber noch eine Anmerkung von mir: Taylor hatte nicht zur Hälfte Recht, sondern überhaupt nicht! Wo wären wir Ingenieure ohne die Antriebskraft der Faulheit! Schließlich ist für mich immer noch der Hauptzweck von Maschinen, daß sie für mich arbeiten, während ich in der Sonne dösen (oder in Internetforen 'rumhängen) kann. Ich gebe allerdings zu: Wenn ich so meinen PC begucke, sind wir vielleicht ein bischen zu weit gegangen...
Ein faules Wochenende wünsche ich!
Frank

Hallo,
und wir sind schon wieder beim gleichen Endpunkt angelangt: 42
Faulheit als Antriebskraft für menschliches Schöpfertumg. Beispiele:
- Spülmaschinen helfen mir, indem sie langweiliges Geschirr für mich abzuwaschen
- Videorecorder helfen mir, indem sie langweilige Filme für mich anschauen
- elektrische Mönche helfen mir, indem sie...
Dirk Gently

: Hallo zurück, Frank,
: wir haben uns ja schon drüber unterhalten - genau den von Dir vorgeschlagenen Weg gehe ich ja.
: Die Fakten, die Unterschiede und daraus resultierenden Schwierigkeiten sind:
: * Jeder von uns hat einen "gesunden Menschenverstand", mit dem wir das Verhalten unserer Mitmenschen recht zuverlässig voraussagen können.
: * Aber wer teilt unseren "gesunden Menschenverstand" schon, wenn's für ihn unbequem wird?
: * Folgerungen daraus im Zeitalter der Prozesse: a) So weit verbreitet der "gesunde Menschenverstand", können seine Prozesse eigentlich nicht sehr kompliziert sein. Tatsächlich ist das Schrecklichste an ihnen ihre Banalität. Die ist eine Beleidigung für unseren Intellekt, der immer auf der Suche nach komplizierten Lösungen ist. b) So groß die Unterschiede von Person zu Person, und so hartnäckig sich diese halten, so "schräg" und "verzerrt" muß wohl unsere Sicht sein auf uns und auf andere. Ich vermute, wer sich seines gesunden Menschenverstands rühmt, und daß er ein guter Mensch sei, würde er nach einem "Beam me up, Scotty", nach einer Reise durch solch einen Transporter, doppelt heraustreten, der eine Klon würde den anderen bald ablehnen als minderwertige Kopie.
: Mir scheint, wir alle haben in unserem "Betriebssystem des Menschen" eine eingebaute Selbstüberschätzung. Und je höher sich der Einzelne über die anderen erhebt (menschlich, edel, gut...), desto tiefer drückt er alle anderen hinab. Daß solch einer schrägen Sicht keine vernünftigen Modelle kommen können, ist mir als Techniker klar. Wo kämen wir denn hin, wenn unsere Meßuhren, Mikroskope, Oszillogucks und Spectrum Analyzers nicht das zeigen, was ist, sondern das, was der Beobachter gern sehen möchte?
: Schon können sich zwei Beobachter nicht mehr einigen über das, was sie sehen. Das aber ist Voraussetzung für eine Wissenschaft, die eine allgemeingültige Lehre schaffen will.
: So erkläre ich mir, wie schon die Weisen in der Zeit vor der Bibel sich die Welt erklärten als Schlachtfeld zwischen einem absolut Guten ("Gott") und seiner Kehrseite, dem absolut Bösen ("Teufel").
: Daß die Theologen, Philosophen, Pädagogen, Soziologen und Psychologen diese Aufteilung der Welt weiter getragen haben. Ob "das Böse" jetzt Teufel heißt oder "Unterbewußtsein" oder "Impuls des Unterbewußtseins", das ist kein wirklicher Unterschied.
: Und so kommt es halt, daß ein genialer Frederick W. Taylor meint: "Die angeborene Bequemlichkeit des Menschen ist ein bedauerliches Moment".
: Nun zum anthropologischen Weg. Der ist von den alten Irrtümern leider auch "verseucht". Schauen wir doch mal in die populären Tiersendungen im Fernsehen. Da wird den Tieren kausales Denken zugetraut mit einer tollen Weitsicht: "Die (dumme) Gans wärmt ihre Küken, damit die nicht erfrieren". Quatsch. Sie hudert ihrer Küken, weil sie sich dann wohler fühlt. Sie hat keine Ahnung wozu, sie handelt einfach nach dem Gefühl, das durch Mutation und Selektion seit Dinosaurierzeiten allen Nesthockern angeboren ist.
: Sich von solchen Denkirrtümern eben nicht ablenken zu lassen, sondern sie als solche zu erkennen und sich damit in Gegensatz zu stellen zu allen, die weiter machen wie bisher, das ist eine verdammte Qual.
: Die aber erleichtert wird von den Erfolgen, die man erlebt, weil die eigenen Prognosen systematisch besser zutreffen, weil man in Stunden einen Konflikt in Luft auflösen kann, der zuvor Jahre geschwelt und die Arbeit blockiert hatte.
: So bin ich halt zu dem Ergebnis gekommen, daß sich das Verhalten von Personen und Gemeinschaften recht gut und simpel voraussagen läßt auf der Grundlage von nur vier angeborenen
: Grundfähigkeiten / Neigungen. Die allen Menschen angeboren sein müssen, weil sie schon unseren ältesten gesellig lebenden Urahnen angeboren gewesen sein müssen, denn sonst hätten die sich nicht durchsetzen können in der Evolution. So läßt sich ein unschlagbarer Beweis inden, daß uns diese vier Grundfähigkeite eher angeboren sein müssen als deren Gegenteil:
: 1. GF: Jede Person strebt letztlich ihre persönlichen Zwecke an. (Also keiner arbeitet letztlich für seine Firma. Außer dem geschäftsführenden Gesellschafter, der arbeitet natürlich für sein Vermögen.)
: 2. GF: Jede Person meidet Mühen, die sie für ihre Zwecke für unnütz hält.
: 3. GF: Mitgefühl, Körpersprache der Gefühle.
: 4. GF: Folgen: Wir folgen durchaus gerne dem, der uns dorthin führt, wo wir sowieso schon hin wollen - vorausgesetzt, wir meinen, unter seiner Leitung sparen wir mehr Mühen als unter der Leitung irgendeines anderen, der auch verfügbar wäre.
: Diese 4. GF ergibt schon logisch aus 1.+2. GF.
: Damit zu führen, das nenne ich die "natürliche Führung". Die ganze Logik der Herleitung nenne ich "Kulturlogik", weil sie zeigt, wie Gemeinschaften handeln (genauso wie Personen), wie sich Unternehmenskultur begreifen und gestalten läßt. (Und daß derjenige die Kultur am Besten gestaltet, der keine Zeit an diesen Begriff verschwendet, sondern einfach nur das tut, und nichts als das, was er für Zukunft und Wachstum seines Unternehmens für richtig hält.)
: Aus 1.+2. GF läßt sich logisch die Einsatzregel ableiten: Personen und Gemeinschaften bringen Spitzenleistungen nur für ihre eigenen ?Zwecke. Für die Zwecke eines anderen setzen sie sich nur halbherzig ein.schon zeigen, daß Taylor mit seinem "die angeborene Bequemlichkeit des Menschen ist ein bedauerliches Moment" zur Hälfte Recht hatte: Das, was er abwertend "Bequemlichkeit" nennt, ist die 2. GF, das ist "ökonomisches Handeln" und ist ein Erfolgsfaktor der Menschheit. Denn wer es nicht hat, der macht sich überflüssige Mühen, lebt ineffizient und fällt in der Konkurrenz zurück.
: Taylor hat sein "Scientific Management" nun konstruiert zur Beherrschung dieser Bequemlichkeit. Das funktionierte hervorragend, als die Arbeiter noch unqualifiziert und jederzeit austauschbar waren, und sich das gefallen lassen mußten.
: Heute aber sind die Mitarbeiter hoch qualifiziert und ihr engagiertes Mitdenken unverzichtbar für wettbewerbsfähige Betriebsergebnisse. Wer sie heute so beherrschen will, der schürt Abwehr, verstrickt sich im Gegeneinander und in Bürokratie und vernichtet so das Kapital seiner Gesellschafter.
: Unternehmensgründer und Unternehmen von Familienunternehmen zeigen, wie es weit besser geht: Die Mitarbeiter nicht beherrschen wollen, sondern Miteinander schaffen, engagiertes Mitdenken gewinnen und eine Produktivität, ohne die der Mittelstand die Großkonzerne nicht subventionieren könnte.
: Also, Frank, der Weg der Antropologie, der Naturwissenschaft, der ist schon der weit bessere. Könnte interessant sein, ein Buch wie "der nackte Affe" kulturlogisch neu zu deuten.
: Wird bestimmt viel simpler, aber zu erschreckend und beschämend, um zum Bestseller zu werden.
: Viel Spaß zurück!
: Wolfgang

Hallo Jürgen,
zur Hälfte hast Du Recht.
Unzweckmäßige geisteswissenschaftliche Denkweisen aber haben Deine Argumentation hier beeinträchtigt.
Der Unterschied in den Denkweisen:
* Die einen lieben die Erfindung von Prinzipien, Erfolgsfaktoren und Charaktermerkmalen wie "Charisma", "Schönheit", "Fleiß" und "Faulheit".
* Wo kämen wir Ingenieure hin, wären wir uns nicht bewußt, daß jede Wirkung im Universum eine Wechselwirkung ist? Wüßten wir nicht vom Wechselspiel der Naturkräfte? Uns ist klar, im Verbrennungsraum des Motors haben wir ein Wechselspiel von Temperatur, Druck, Volumen. Wir kämen gar nicht auf die Idee, "Druck" zum Erfolgsfaktor zu erklären und damit die anderen Kräfte zu vernachlässigen.
Dein Argument "Faulheit ist der Erfolgsfaktor", das kommt aus der Denkweise, welche Soziologie und Psychologie in Sackgassen in Verwirrung geführt hat.
Wäre uns Menschen allein die Faulheit als höchste Priorität angeboren, dann hätte unser allererster Urahn als Säugling nicht mal saugen können - und mit ihm wäre unsere Linie schon damals ausgestorben.
Unsere üble Situation von heute wäre nicht so übel, wären die Probleme leicht zu lösen.
Eine der Schwierigkeiten ist die Notwendigkeit, manche alt bewährte Denkweise durch eine bessere zu ersetzen.
Ciao
Wolfgang