Woran Change Management-Projekte scheitern

Hallo zurück, Felde,
Inkonsequenz der obersten Leitung ist eine der schlimmsten Ursachen.
Die ich hier als solche aber gar nicht betrachtet habe, sondern zurückgeführt auf das "Dilemma zwischen Prozeß- und Resultatverantwortung", das diese Inkonsequenz geradezu erzwingt.
Leider eignet sich ein Forum wie dieses wohl für Einzelaspekte mit allgemein bekannten Zusammenhängen, oder für Dünnbrettbohrerei, aber nicht für tiefe Analysen, die auch Probleme hinter den Problemen angehen.
Wären aber die Probleme, die uns quälen, mit Dünnbrettbohrerei zu lösen, dann quälten sie uns schon lange nicht mehr.
Vorschlag: Sie haben meine Email. Schicken Sie mir Ihre, und ich schicke Ihnen die kleine Studie.
Über Einzelaspkete können wir uns dann wieder hier unterhalten.
Ciao
Wolfgang Horn

Hallo Wolfgang,
wie Sie bereits wissen, scheitert mein Change-Management-Projekt gerade bei Einführung eines QMS.
Ich wäre für die Zusendung Ihrer Studie sehr dankbar. Vielleicht unterstützt mich Ihre Arbeit bei meiner Ursachenforschung.
Im voraus vielen Dank.
Viele Grüße nach München

Vivian

Hallo,
mich würde das Ergebnis dieser Studie sehr interessieren.
Mein Verdacht liegt dahin gehend, dass die oberste Leitung nicht wirklich
dahinter steht.
Bin gespannt, welche andere Ursachen es gibt.
Grüssle
Felde

Hallo,
leider habe ich keine wirkliche Studie. Es handelt sich einfach um Erfahrungen, die ich gemacht habe. Bei uns ist z.B. KVP auf Kundendrängen hin installiert worden, aber die oberste Leitung zieht keine wirklichen Konsequenzen. Schlechte Beteilung - man hat ja schliesslich auch noch wichtigeres zu tun - wird stillschweigend geduldet.
Im Bereich Mitarbeiter-Idee sieht es ähnlich aus: Gutachter bearbeiten die VV's nicht, aber es passiert nichts.
Wie heisst es doch so schon: "Wenn ein Samurai sein Schwert zieht, so muss er töten, andernfalls wird er getötet."
Es wäre aber nett, wenn ich Ihre Studie trotzdem bekommen könnte. (Email ist unterwegs.)
Vielen Dank.
Grüssle
Felde

Hallo zurück,
: Es wäre aber nett, wenn ich Ihre Studie trotzdem bekommen könnte.
Unterwegs.
: Wie heisst es doch so schon: "Wenn ein Samurai sein Schwert zieht, so muss er töten, andernfalls wird er getötet."
Tja, manche Samurais tragen ihre Schwerter anscheinend nur zur Schau herum...
Viel schlimmer ist: Die alten, guten und scharfen Schwerter sind außer Mode gekommen.
Heute werden High-Tech-Schwerter verkauft. Deren tatsächliche Qualität ihrem sagenhaften leider weit hinterher hinkt.
Daher jede Baureihe immer nur für ein paar Monate lang, dann gibt's die nächste Modewelle.
Alle neumodischen High-Tech-Baureihen wurden zu Ladenhüter. Die meisten, weil sie zu ziehen plötzlich im ungewollten Harakiri endete, die Modelle sind zwar automatisiert wie motorisierte und hochflexible Trennscheiben mit eingebauter Selbstlenkung, aber halt irgendwie nicht genügend durchdacht...
Das dumme ist nur - wer mit solch einem Zauberschwer ungewollt Harakiri gemacht hat, kann es nicht mehr umtauschen, und hat außerdem noch den Spott.
Für die Hersteller wiederum gut ist, daß die so schwer verletzten Samurai das Versagen sich immer wieder selbst zuschreiben, statt die Hersteller und Trainer in Haftung zu nehmen...
Man muß nicht nur den Samurai-Schwerter-Massenschmieden den Vorwurf der Realitätsferne machen.
Sondern auch den Autoren der Erfolgsberichte, die es zu Anfang jeder Modewelle gibt, muß man vorwerfen, zu sehr von den schneidenden Erfolgen zu erzählen und zu wenig vom WIE des Schneidens und der Umstände dabei.
Es macht beispielsweise einen großen Unterschied, ob der Pilotanwender eines Schwertes dieses überraschend zückt und damit herumwirbelt, oder ob sein Schüler erst stolz das neue Wunderschwert herumzeigt, bis sich eine große Menge an Beobachtern um ihn gedrängt hat, bevor er den Meister nachahmt.
Oder - was singend durch Marshmellows fährt, prallt an der "harten deutschen Eiche" scheppernd zurück und verletzt dabei den Samurai.
(Erläuterung: Was in einer Arbeitskultur des Hire&Fire und des daraus sich ergebenden Zwanges zum "Chef befiehl, wir folgen dir bedingungs- und kritiklos" hervorragend funktioniert, das kann in einer Arbeitskultur der qualifizierten Mitarbeiter und des hohen Kündigungsschutzes ganz anders wirken. Felix Magath weiß auch, warum er die best practices der Tampa Bay Buccaneers, NFL, nicht übernimmt. Mich erstaunt, wie blauäugig die BWLer US-amerikanische Erfolgsrezepte hierzulande verkaufen. Mich erstaunt noch mehr, daß die Politik meint, reagieren zu müssen, indem sie hier die Qualifikationen zurücknimmt und ebenso den Kündigungsschutz.)

Sorry, Felde, Ihr Zitat löste einen Schwall an Gedanken aus, ich habe mich an ihnen kurz berauscht.
"Man soll die Dinge nicht so tragisch nehmen, wie sie sind." (Karl Valentin)

Zu dem eigentlich Wichtigen.
Was Sie über "KVP auf Kundendrängen" beschrieben, das klingt nach Inkonsequenz. Aber:
* Würde die Geschäftsleitung den Nutzen des KVP für höher schätzen als den Aufwand, dann hätte sie das schon längst gezeigt, damit die Mitwirkung der Belegschaft zu gewinnen versucht und es würde wohl laufen. Dann hätte der Kunde (ein Großkunde vielleicht?) nicht drängen brauchen.
* Die Tatsache, daß der Kunde drängen mußte, ist ein Indiz, daß die GL Nutzen-Kosten des KVP anders gewertet hat. Und daß sie dem Kunden das gezeigt hat, was er sehen wollte. Und als er Ruhe gab, stellte die GL alle Mühen dazu ein.
Für mich stellt sich die Frage: Unter welchen Umständen ist die GL zu ihrer Bewertung gekommen? Sind diese Umstände unabänderlich, oder könnte man probeweise doch ein erfolgreiches KVP einführen und diesen Ersterfolg dann ausweiten?
Für das VV scheint mir Ähnliches zu gelten.
Felde, viel schlimmer als das, was Sie beschreiben, ist die Ursache und deren weitere Wirkung, die zwischen Ihren Worten brennend rot durchleuchtet: Der Dissens zwischen "wir Bauern" und "die Samurai".
Vertrauen der Bauern in ihre Saumrai ist ja schon schwer beschädigt. Das fördert dann Mißverständnisse, gegenseitige Vorwürfe, laut, leise und gefährlich-tabu.
Im Prinzip wollen "die Samurai" und "wir Bauern" ja nur gemeinsam eher überleben als Ihre gemeinsame Konkurrenz. Eigentlich wollen Sie alle eher zusammenstehen...
Da rate ich von den neumodischen, high-tech, oversophisticated und spastisch reagierenden Schwertern ab und zu den altmodischen. Alle Führungsmethoden und Management-Techniken erst mal beiseite tun und sich fragen: "was wollen wir eigentlich erreichen? Was brauchen wir dazu?" und dann erst: "Womit machen wir das?"
Habe gerade von einem Unternehmer gehört, der sein Change-Management-Programm herunterfährt, und wieder "die Essentials" betont, und das ohne Rufschädigung für die "Change Agents".
Ciao
Wolfgang