Kapazitätsplanung technischer Dienstleister - Unterstützende Werkzeuge

Hallo Florian,
ich entwickle zur Zeit den Prozess. Dieser geht demnächst in die Diskussion. Ich schaue mich parallel nach Software-Lösungen um. Beides muss passen.
Danke
Roland

Hallo zurück, Roland,
im guten Dialog tastet man sich an die eigentlichen Ursachen heran.
"Wo unsere Konkurrenten stehen, wissen wir nicht. Mit welchen Werkzeugen sie arbeiten wissen wir auch nicht. Aber ich kann nicht auch noch den Bereich Marketing/Wettbewerbsanalyse abdecken."
Die Nichtbeantwortung dieser Fragen ist auch einer der Garanten für Minderproduktivität.
Großkunden mögen natürlich, wenn sich das Marketing ihrer Zulieferer allein konzentriert auf Lösungen zur Frage: "Wie mache ich den Einkäufer meines Großkunden glücklich?"
Er hat keinerlei Interesse, daß Ihr im Vergleich mit Eurer Konkurrenz erkennt: "Was will der uns noch weiter runderhandeln? Wir sind schon preiswerter als die Konkurrenz, seine Drohungen des Wechsels kann er gar nicht wahrmachen."
Aber zurück zum Thema: Wenn ich recht verstanden habe, geht es
a) um Steigerung der Produktivität durch effizientere Kapazitätsplanung.
b) Um die Frage, wie man mit wenig Aufwand GL und Belegschaft erkennen läßt: "Ja, wenn die Unwägbarkeiten so und so sind, dann ist der Vorschlag vom Herrn Schmidt die beste denkbare Lösung, dann machen wir das so."
So tüchtig Sie bisher den Markt an Möglichkeiten für Kapazitätsplanung erforscht haben, so gut können Sie schätzen, welchen "Stand der Planungstechnik" Ihr härtester Konkurrent einsetzt. Und dann brauchen Sie "bloß" etwas besser zu sein.
Dieses "etwas besser" ist aber nicht mit noch teurerer Software zu erreichen, sondern durch Steigerung der Produktivität menschlicher Zusammenarbeit.
Kapazitätsauslastung ist im Projektmanagement ein seit alter Zeit unlösbares Problem und deshalb ein beständig heiß diskutiertes Thema. Wir verwenden dazu durchaus Excel, und dann MS-Project. Es ist ein Leichtes, ein "Überprojekt" zu definieren und die eigentlichen Projekte als dessen Teilprojekte, dann nur noch den Aufgabenpaketen die Ressourcen zuordnen, ein Tastendruck, und die Alarmlichter "Ressourcenüberlastung" gehen an, und man sieht sogar, in welchen Wochen, und welche Aufgabenpakete betroffen sind und welche Fertigstellungstermine gefährdet sind...(ich habe schon lange nicht mehr damit gearbeitet) und die Resultatverantwortlichen mosern, das Programm arbeite nicht richtig...
Die Simulation des "Was wäre, wenn..." läßt sich auch machen, ist aber nur mit wenigen Freiheitsgraden sinnvoll.
Wenn Sie, trotz tüchtiger Recherche nicht besseres gefunden haben, dann nehmen wir mal an, das ist der Stand der Technik Ihres härtesten Konkurrenten.
Wer könnte Ihnen da widersprerchen, nachdem er vorher bekannt hat, er habe keine Informationen?
Und jetzt machen Sie es bloß besser.
Ein Schwerpunkt ist sicher das "Dilemma zwischen Projekt-/Prozeßverantworung und Resultatverantwortung. Erkennbar, wenn der Projektmanager im Sinne der GL eine Anweisung gibt, die die Ziele des Abteilungsleiters beeinträchtigt, obwohl er die auch der GL versprochen hat.
Die Probleme daraus lassen sich minimieren mit
a) einem richtig organisierten "Steering Committee".
b) Aufspaltung der Verantwortung in "Verantwortlich für das Resultat" (Linienführungskraft), "Verantwortung für das Wie" (Fachführungskraft ^= "process owner") und "Verantwortung für das Wann" (Projektmanager).
Trotzdem muß ein "Firefighter" mit "Löscheimer bei Fuß" bereit stehen, Konflikte und Tabus zu erkennen und die GL erkennen zu lassen, welche Problemursache viel wichtiger ist als sie oberflächlich aussehen.
Wie Sie durchaus allgemein übliche Fehler bei der Organisation des Steering Committee und der Aufspaltung der Verantwortungen vermeiden, ich bin bereit.
Ciao
Wolfgang

Hallo Roland
Wir haben meist Excel für die PLanung der Aufträge verwendet. Sollte sich mit der Zeit ein optimales Vorgehen etabliert haben, kannst Du auf der Basis der Planung mit Excel nach einem anderen Programm suchen oder Dir mit Excel und Visual Basic eine eigene, einfache Lösung schreiben lassen.
Diese Vorgehen hat sich bei mir bewährt. Konzentriere Dich auf den Prozess und nicht auf die Tools. EDV ohne saubere Prozesse hat noch nie ein Problem gelöst, sondern nur weitere geschaffen!
Freundliche Grüsse
Florian


qm-online.ch

Hallo Florian,
ich danke für deine Hinweise. Unser Konzept sieht ganz ähnlich aus. Wir versuchen die Abteilungsgrenzen/-hindernisse aufzulösen und den Prozess zu betrachten und uns daran zu orientieren.
Ganz wichtig für den Start in eine neue Prozesszukunft ist das Planungswerkzeug. 1. Grobplanung Projekte/Mitarbeiter in Verantwortung "Arbeitsvorbereitung" analog zu Produktionsunternehmen - 2. Projektverantwortung und -planung durch Projektleiter.
Für eine konkrete Empfehlung, wo ich so ein Werkzeug herbekomme, wäre ich noch viel dankbarer. Bisher habe ich im Internet ungeeignete Lösungen oder Dinosaurier gefunden. Systeme allein zum Projektmanagement reichen meist nicht aus, sie betrachten oft nur eine Ebene. Große Lösungen sind meist teuer und nur in Verbindung mit weiteren Softwareoptionen zu haben.
Ich suche alternativ auch nach einer erfahrenen Firma, die solche Systeme kundenspezifisch programmiert und den Kunden bei der Entwicklung eines Lastenheftes kompetent unterstützen kann.
Viele Grüße

Roland

Hallo Roland
meine Erfahrungen kommen v.a. aus der Planung in der Produktion, aber ich denke gewisse Grundsätze gelten auch in reinen Dienstleistungsbetrieben. Ist Produzieren die Dienstleistung, dann sowieso.
Meistens ist eine 2-Stufige Planung die einfachste. Ein zentrale Terminplanung kümmert sich um die groben Ecktermine. Die Teams machen die Feinplanung. Dabei muss die Grobplanung genug Raum lassen, dass Unregelmässigkeitn im Tagesgeschäft aufgefangen werden können, aber eng genug sein, damit der Kundentermin gehalten werden kann.
Das Problem mit den Abteilungsinteressen hat sicher mit Eurem System zu tun. Wird der Firmenzweck zu Abteilungszielen "heruntergebrochen" entsteht in der Regel Konkurrenz, die es verunmöglicht kooperativ zusammenzuarbeiten. Ihr müsst dazu übergehen, die Firma als gesamtes System mit einem Zweck (oder mehreren Zwecken, wobei dann die Priotitäten zu setzen sind) zu betrachten. Alle Prozesse und deren Mittel müssen nun auf diesen Zweck ausgerichtet sein. Der Prozess bestimmt die Prioritäten und nicht eine Abteilung!!
Was die Flexibilität des Kapa-Angebots verbessert sind gute Stellvertreter. Wenige Spezialisten führen zu Engpässen, welche mit Wissen, dass im Team abgestützt ist, eliminiert werden könnten.
Teamwork sollte sich v.a. dem Prozess entlang ergeben und nicht in einer geschlossenen Abteilung. Ein Team von Verkauf, Entwicklung, Produktion und Einkauf, kann ein Kundenprojekt besser unterstützen als ein Team von Verkäufern oder Entwicklern. Besteht der Prozess jedoch darin, einen neuen Verkaufskanal aufzubauen oder ein neues CAD-System einzuführen, ist das Spezialistenteam angesagt.
Ein weiterer wichtiger Punkt für die PLanung von Kapazitäten ist das Wissen, wie lange eine Arbeit in etwa dauert. Wie sieht die Streuung der Dauer von einzelnen Aufgaben/Teilprozessen aus? Könnten Hilfsmittel zu "Berechnung" derselben aufgebaut werden? Was für Hilfsmittel sind notwendig, um die Durchführen der Arbeit zu unterstützen und damit die Streuung des Aufwands zu reduzieren?
Freundliche Grüsse
Florian


qm-online.ch

Hallo Wolfgang,
Wo unsere Konkurrenten stehen, wissen wir nicht. Mit welchen Werkzeugen sie arbeiten wissen wir auch nicht. Aber ich kann nicht auch noch den Bereich Marketing/Wettbewerbsanalyse abdecken.
Mir wäre schon geholfen, wenn ich ein Werkzeug hätte, mit dem ich den Ist-Zustand abbilden kann sowie Sollzustände, bei Eingang der Aufträge, wenn der Kunde innerhalb der Angebotsbindefrist beauftragt. Weiterhin sollte das Werkzeug einen Szenariomanager beinhalten, wo ich die Auswirkungen von Terminverschiebungen testen kann.
Projektpläne brauche ich aufgrund des Umfanges zusätzlich. Die Daten müssen natürlich in die Gesamtkapa einfließen. Mitarbeiter sind häufig nicht für das gesamte Projekt gebunden, sondern oft für bestimmte Arbeitspakete. Damit muss ich die Kapa bis auf den Einzelmitarbeiter herunterbrechen.
Nicht zuletzt sind wir auf der 2. Führungsebene in gewissen Beweisnöten gegenüber der GF. Wenn wir aufgrund unseres Insiderwissens feststellen, das wir aus- bzw. überlastet sind, glaubt uns die GL noch lange nicht. Später fragt man uns recht naiv, warum die Termine eskaliert sind.
Also was muss her - harte Fakten (Bitte keine Diskussion über Unternehmenskultur beginnen - ich habe ihre Beiträge verfolgt und teile Ihre Ansichten)
Differenzierung funktioniert bei uns nur bedingt. Wir bearbeiten Projekte, die fachlich abgrenzbar sind, also unproblematisch im Fachbereich unter Leitung des Abteilungsleiters laufen könnten. Bei anderen Projekten haben wir Projektleiter, die auf die Ressourcen des Abteilungsleiters zugreifen müssen. Der Projektleiter steht hierarchisch gewachsen unter dem Abteilungsleiter - und da haben wir die Crux. Das versuchen wir gerade aufzulösen.
Für interssante Ideen bin ich immer offen.

Tschüß
Roland