Die Verantwortung der Manager heute ?

>)Was bringt es mir (nachweislich) wenn ich diese und jene Änderung (Enablers) vornehme? Was sagen meine Mitarbeiter, Kunden und Lieferanten dazu, was die Allgemeinheit? Außerdem halte ich den ganzheitlichen (ich weiß, ausgelutschtes Wort) Ansatz für Realitätsnäher als die Einzelaktionen ausgehend von der ISO et.al.
: Wenn das der Fall ist, so ist EFQM ebenso unbrauchbar wie ISO 9001, ISO 14001 usw. Aber wer arbeitet schon gerne an sich selbst um etwas zu verbessern (siehe PISA Studie)? Ist doch viel zu Anstrengend. Lieber Zertifikate sammeln und dicke EFQM Bücher schreiben.
Wie beschrieben. Wer sich allerdings auch beim EFQM ausschließlich auf die formelle Umsetzung und die Produktion von Papier beschränkt hat den Gedanken nicht verstanden.
: Wie wäre es einmal ein wenig darüber nach zu denken, wir machen die Wirtschaft und nicht die Wirtschaft den Menschen. Den Menshcen in "The point of view" wäre doch mal für diese Zeit etwas neues, auch wenn es das schon in der Vergangenheit gegeben hat.
Jain. Hier schlagen zwei Herzen in meiner Brust (ach!) Zum einen finde ich die zentrierung des Mensch als die Wurzel aller Aktionen, sowohl der guten als auch der nicht ganz so guten, ein sinnvoller Ansatz. Die daraus abzuleitenden Aktivitäten wie z.B. Förderung sind i.a. langwierige Prozesse die eine schnelle Anpassung an das Geschäftsumfeld nicht ermöglich. Ein weiteres Manko ist die Schwierigkeit in sehr großen Organisationen ausschließlich mittels der "Ressource Mensch" strukturierte Prozesse zu etablieren. Die "organische Geschäftsführung" ist in der heutigen, schnellebigen Zeit IMO nicht umsetzbar bzw. nur als eine Komponente zu sehen.
Bis dann,
Ralf Schmidt
und dieses Mini-Eingabefenster ist immer noch die Hölle bei etwas längeren Beiträgen...

Hallo zurück, Jürgen,
und Danke für Ihr Mit- und "konstruktives Querdenken".
: : Erfolg (=produktiver arbeiten als die Konkurrenz) in der Zusammenarbeit erfordert realistisches und gemeinsames Verständnis des Geschehens.
: warum wird dann hemmungslos in immer neuere Maschinen investiert, aber nicht in die Ausbildung der Menschen, die diese bedienen sollen?
Was ich so beobachte in Anlagenprojekten:
1. Weil für den Anlagenverkäufer und seine Führungskräfte die Provision an der verkauften Hardware größer ist als am Training.
2. Weil sich Besucher der neuen Anlage jahrelang leichter beindrucken lassen mit einer fauchenden und wummermden Maschine, als mit einem Training von 2 Wochen.
3. Weil die Praktiker gern meinen (und ich auch!), was der Mann an der Maschine braucht, das lernt er auch fast von selbst, dafür braucht man kein Training, das Wenige, das wirklich wichtig ist, das bringt ihm auch der erfahrene Kollege bei, und ein Kasten Bier für den ist billiger als Trainerhonorar. Beispiel: Wieviel Theorie haben Sie büffeln müssen, Jürgen, bevor Sie das erste Mal auf dem Waldweg den Wagen Ihres Vaters fahren durften? In der Fahrschule dann, da mußten wir lernen, ab welchem Achsabstand eine Achse Doppelachse heißt. Ich nenne das _Barockwissen“, denn es trägt zu den Resultaten so viel bei wie die barocken Verzierungen an der Nähmaschine meiner Urgroßmutter.
Ich bin zufrieden, eine konkrete Situation aufklären und Anleitungen zur Verbesserung geben zu können. Schildern Sie mir eine konkrete Unternehmeneinheit, die Minderergebnisse erleidet durch systematische Vernachlässigung der Ausbildung. Und vermutlich kann ich sogar aufzeigen, daß die Situation aus Sicht der Entscheider doch die am wenigsten Schlimme ist. Vielleicht könnte ich auch Argumente liefern, die eine höhere Führungskraft akzeptieren, die nur auf Fakten hören darf.
Zu Ihrer Aussage:
"Da macht mich aber froh, dass sich Menschen nicht so einfach mit Formeln berechnen lassen wie Natur- oder andere Gesetze."
Sicher. Weil jeder von uns seinen eigenen Willen hat und die Fähigkeit, voraus zu denken und zu planen, und seinen Beobachtern ein Schnippchen zu schlagen.
Völlige Berechenbarkeit wäre auch identisch mit Unfreiheit. Mündigen Personen muß ihre persönliche Freiheit so wichtig sein wie ihre eigenen Ziele, die sie nur in Freiheit erreichen können.
Mit unserem _gesunden Menschenverstand“, den wohl jeder hat, aber kaum jemand teilt, sagen wir das Verhalten unserer Mitmenschen aber recht genau voraus. Was der _gesunde Menschenverstand“ aus Beobachtungen heraus macht, das muß auch methodisch möglich sein. Gewiß weniger effizient, aber auf eine Art und Weise, die nachvollziehbar ist, verständlich, so daß man seine Überlegungen mit seinem Chef oder seinem Team teilen kann.
: : Denn wer Prof. Malik eher recht gibt mit...
sowohl in bezug auf ihre theoretische Qualität als auch ihre praktische Wirksamkeit als weitgehend fragwürdig angesehen.
: heißt das, die Psychologie als Profession ist "schuldig" keine klare Anleitung zu liefern?
Eher, viel zu viele miteinander unvereinbare Anleitungen zum Handeln. Und genau das entwertet jede einzelne.
Das ist wie mit den Päpsten - ein Papst mag noch für glaubwürdig gehalten werden und fähig sein, Kritiker als Ketzer auf den Scheiterhaufen zu bringen, und Volk johlt dazu.
Aber zwei Päpste gleichzeitig ergeben eine Lachnummer.
Erst recht "rund 600 fragwürdige Ansätze".
In "der Psychologie" als ganzes haben wir aber diesen Fall, und deshalb sind Personalfachleute, Personalentwickler, Gestalter von Managementsystemen und Führungskräfte zu bewundern, wenn sie trotz fehlender glaubwürdiger Modelle vom Menschen ihre Arbeit noch einigermaßen gut machen.
: sich für die "bessere" zu entscheiden und die andere zu lassen .
: Da frag ich aber, Anleitung für was?
: - damit Menschen besser zusammenarbeiten können?
: - damit Menschen besser zusammenarbeiten müssen?
: - damit Menschen genau so handeln, wie ich als Chef das will, weil es am wirtschaftlichsten ist?
: Was heißt hier "bessere These". Für wen? Das hängt doch von den Individuen ab.
Volle Zustimmung. "Besser" beziehe ich auf denjenigen, der letztlich sein hohes, fernes und persönliches Ziel erreichen will bei nicht mehr Aufwand als unbedingt notwendig.
Und solange wir Menschen Menschen sind, solange sind Ziele im Miteinander besser zu erreichen als im Gegeneinander.

Zur Aufklärung und ihren Folgen.
Anders als die Theologie, die angeblich auf Gottes Mund weiß, was allgemeingültig gut und böse ist (unter anderem ist es gut, die Heiden zu bekehren oder auszurotten, und ganz besonders, die Häretiker auf dem Scheiterhaufen zu verbrennen...), kennt die Objektivität naturwissenschaftlicher Modelle kein allgemeingültiges "gut" und "böse".
Die Anleitungen zur Härtung von Eisen lassen sich deshalb sowohl für Pflugscharen nutzen wie auch für Säbel.
: Da macht mich aber froh, dass sich Menschen nicht so einfach mit Formeln berechnen lassen wie Natur- oder andere Gesetze.
: Herr Horn, überlegen Sie bitte mal, was Ihre Forderungen alles bedeuten würden....
: Wahrscheinlich wär vieles wirtschaftlicher und genauer und messbarer, aber wollten Sie in so einer Welt leben?
Forderungen? Ich stelle keine. Für derzeitige Mängel und wirtschaftliche Schäden begründe ich als Ursache Mängel der derzeit üblichen Modelle und Denkweisen zum Miteinander. Ich übertrage die erfolgreiche Praxis der Naturwissenschaften auch auf die Modellierung des Miteinander.
Ob ich in der Welt leben möchte, die ich vielleicht selber schaffe? Naturlich, sonst würde ich mich nicht mühen. Denn ich bin auch froh, in einer aufgeklärten Welt der Natur- und Ingenieurwissenschaften leben zu dürfen, statt in einem finstren Mittelalter leben zu müssen, wo Alchimisten nach dem Stein der Weisen suchen, der Papst Kritiker als Ketzer auf den Scheiterhaufen bringt, und die Gurus und Scharlatane die Unmündigen abzocken. Ja, ich halte Aufklärung für besser als Verdummung.
: : Wenn selbst die Fachleute uneins sind, auf welchen Grundlagen sollen die Gestalter von Managementsystemen dann gestalten können?
: Auf der Grundlage der Organisation, für die das QMS gültig sein soll. Man frage einfach die Menschen, die die tägliche Arbeit verrichten....
Also auf der Grundlage der Menschen, die zusammen arbeiten sollen?
Das ist sicher der beste Weg, wenn die Personen die Wirkungen und Nebenwirkunen ihrer Handlungen und Wünsche überblicken. Wenn sie mündig sind auch in Fragen des Miteinander.
Und wenn sie ein gemeinsames Ziel anstreben, das der Mehrheit wichtiger ist als Egoismen.
Andernfalls erlebt der Frager egoistische und unvereinbare Antworten und verstrickt sich darin - oder benutzt die Unvereinbarkeiten zur Durchsetzung seiner eigenen Meinung.
Auch deshalb halte ich die Aufklärung für besser.
Ciao
Wolfgang Horn

High, oj,
: Idee: Besser wäre es doch diese Diskussion in einem, nennen wir es einmal "Impulsseminar", fort zu führen.
Wenn es im Zeichen der Resultat- und Kundenorientierung steht, gern.
Und das sollte in diesem Kreise weit besser gehen als in so manchem anderen.
Begründung: Ich kenne "Impulsseminare", in denen Engagierte und Sendungsbewußte einen "Denkanstoß" geben wollen über eine Frage, von der sie "betroffen" sind, "um etwas zu bewegen".
Aber mehrere Denkanstöße in verschiedene Himmelsrichtungen schütteln einen nur durch und tragen zur Verwirrung bei.
Denn Denkanstöße sind so unbegrenzt, wie unsere Phantasie reich ist.
In dieser Diskussion besteht die Gefahr, daß man an "gesellschaftlichen Zwängen" rüttelt wie am Gefängnisgitter, und das wäre Zeitverschwendung.
Weit effizienter ist eine Gruppe, die resultat- und kundenorientiert denkt:
* Welches ist das brennendste Qualitätsproblem der Kunden (=Unternehmer, QMB's als deren Beauftragte), das lösbar erscheint?
* Problemanalyse, Problemursache
* Lösungsansätze (Anleitungen zum Handeln)
* Prüfung der Erfolge.
Dazu steuere ich gern mein Wissen und Können über die zwischenmenschlichen Wechselwirkungen bei.
Ciao
Wolfgang Horn

So schön die Diskussion ist, es wird meines Erachtens aber einfach zuviel durcheinander geworfen ... die Manager, die Berater, der Erfolg, Methoden udn Zeritifizierungen a la ISO 9000ff.
Bringen wir es doch einmal auf den Punkt - mit der ISO 9000 kann man sich jeden noch so dämlichen Prozess zertifizieren lassen, er muss halt nur konsequent durchgehalten werden. Durch den Kunden die Lieferanten nochmals überprüfen zu lassen - dann kommt man vor lauter Überprüfung nicht zum Einkaufen. Wenig realistisch, weil dies natürlich auch den eigentlichen Zweck eines Zertifikates unterläuft.
Ich möchte hier noch einmal TQM (auch eine ISO Norm, ich glaube 8402) ins Spiel bringen. Qualität nicht als nachprüfbarer Einzelprozess, sondern Qualität als Unternehmensphilosophie - durch Vorleben vom Kopf bis zum letzten Mitarbeiter. Man könnte sich dann einiges an Prüfungen udn Arbeitsanweisungen sparen, wenn dies auch so gelebt wird (oder werden könnte, denn bei größeren Organisationen dürfte dies nicht klappen). TQM reizt auf jeden Fall eher Manager wie Berater wie auch Mitarbeiter an, etwas für Qualität .. .und damit auch für den Erfolg, der ja eingangs mal gestresst wurde, zu tun.

: Hallo Ralf,
: ": ...fangen wir ja wieder von Vorne an!"
: Hätten wir doch bloß erst gar nicht mit ISO 9001 angefangen!
: "Und schon schickt jeder Kunde einen Auditor zum Lieferanten der sich dann (zurecht) ressourcenmäßig überfordert fühlt und alle schreien nach einem einheitlichen Vorgehen und man setzt sich zusammen und erstellt eine Norm deren Einhaltung dann unabhängige Auditoren überwachen und ....
: : Nee, den Ansatz kennen wir schon, da machen wir doch lieber mal was neues."
: Wie sieht denn das Neue aus? Regelmäßig schwärmen täglich unmengen von Kundenauditoren aus, um die Lieferanten zu (begutachten) zu entwickeln trotz all dieser vielen schönen Zertifikate. Und da selbst die TGA eine GmbH ist und somit natürlich nach streng wirtschaftlichen Gesichtspunkten arbeitet, wird sie sicherlich nicht daran interessiert sein das die Zertifizierungen aufgrund ständiger Verbesserung weniger werden. Da lob ich mir doch unsere Nachbarn in Österreich, wo das ganze Akkreditierungsgeschäft bei der Behörde aufgehängt ist. Und das es auch in Deutschland sehr effektiv geht zeigt uns z.B. Bayern mit dem OHRIS System. Hier erfolgt eine Kostenlose Unterstützung und Zertifizierung der Unternehmen durch die GA. Noch wichtiger in diesem Zusammenhang ist sicherlich die Tatsache das der entsprechende Minister in Bayern die Unternhemen aufgefordert hat dieses Angebot anzunehmen. So etwas nenne ich vorbildlich, da endlich die Politik die Wichtigkeit erkannt hat.
: ": Wie wäre eine Qualitätsverbesserung bzg. der Anforderungen an die Umsetzung der ISO 9000? Die Norm an sich kann IMO nicht spezieller und konkreter werden, da würde man schon eine Norm für jede Unternehmensart geben. Also: Höhere Anforderungen an die Umsetzung, mehr vom EFQM-Gedanken denn von der ISO9000- "Erreichung"."
: Was bringt der EFQM Gedanke? Ein Modell das z.Zt. sicherlich genauso so gut ist wie der MBA. Aber, was bringt es den Unternehmen wirklich. Wo ist der ROI? Gibt es nicht noch mehr Faktoren die den Erfolg eines Unternehmens ausmachen? Wenn ja, wo ist das dazu passende Modell bzw. der Preis. Oder ist es womöglich nur ein einziger Faktor der den Erfolg eines Unternehmens ausmacht: Das Individium Mensch, mit all seiner Intelligenz, seinem Know-how, seiner Kreativität, seinem Einfallsreichtum, seinem Erfolgswillen, seinem Forschungsdrang, seinen Schwächen, seinen Fehlern usw.
: Wenn das der Fall ist, so ist EFQM ebenso unbrauchbar wie ISO 9001, ISO 14001 usw. Aber wer arbeitet schon gerne an sich selbst um etwas zu verbessern (siehe PISA Studie)? Ist doch viel zu Anstrengend. Lieber Zertifikate sammeln und dicke EFQM Bücher schreiben.
: Wie wäre es einmal ein wenig darüber nach zu denken, wir machen die Wirtschaft und nicht die Wirtschaft den Menschen. Den Menshcen in "The point of view" wäre doch mal für diese Zeit etwas neues, auch wenn es das schon in der Vergangenheit gegeben hat.
: MfG OJ

> Oh, hoppla, die Eingabebox kann ja doch umbrechen )) Ist mir gerade so aufgefallen...
: * Problemstellung: (snap)...gehen verloren für Bürokratie, zu wenig Stunden bleiben übrig für die eigentlich wertschöpfende Arbeit.
Hmmm..., was bedeutet hier Bürokratie? Ein komplexes Unternehmen benötigt eine gewisse Bürokratie um führbar zu sein. Verbringen die Problemträger wirklich so viel Zeit damit ausschließlich der Bürokratie dienende Arbeiten zu verrichten? Nach meinem Wissen nein. Alles rein bürokratische wird ignoriert (und das ist gut so), alle notwendigen Aufzeichnungen werden erstellt und bedeuten einen minimalen Mehraufwand. Es ist halt "lästige" Arbeit und damit 100x Aufwendiger in der Vorstellung als in der Realität.
Ich habe das für "meine Läden" so gemacht:
Die lautesten Schreihälse versammelt. Zum Einstieg die pauschale Frage gestellt: Wer hat zuviel Bürokratie, wieviel Zeit nimmt die in Anspruch?
Antworten: Ich, mindesten 50\% meiner Zeit für Formulare! u.ä.
Dann haben wir uns die Formulare und den damit verbundenen Aufwand genauer angesehen. Fazit: Vernachlässigbarer Aufwand, weniger als zweimal am Tag auf's WC zu gehen. Das haben dann alle eingesehen. Zu der Frage welche Formulare sie für sinnvoll/nicht sinnvoll erachten sind wir gar nicht mehr gekommen.
: * Wesentliche Problemursache: _Sturmflut der Managementmodewellen“.
Brauchen wir nicht, wir strukturieren ohne neue Modelle um, nur so zum Spaß (hoffentlich liest hier keiner aus meiner Firma mit
Diese Umstrukturierungen werden von ganz oben initiiert (wir haben ca. 100.000 MA).
Der eingeladene Kreis hat also die Möglichkeit die Unsitte der Umstrukturierungen zu Analysieren, darüber zu lamentieren und ...??? Leider nicht zielführend. So wird das auch in vielen mittelgroßen Unternehmen sein, für alle anderen gibt's Rescheneder
: * Tiefere Problemursache: Im Bereich der Soft Facts erleben wir heute Verhältnisse wie in der Alchimie im finsteren Mittelalter: (snap) Verunsicherung, Gurus, Quacksalber, Abzocker, und jede Menge Opfer.
Sind's wirklich Opfer? Was ist die Zielsetzung einen externen Guru (Quacksalber, ...) zu holen der die ureigensten Probleme lösen soll? Zum einen Gewissensberuhigung: "Wir machen da was auf dem Soft-Factor Bereich, und zwar ohne Kosten zu scheuen".
Zum Anderen um sich vor Verantwortung zu drücken, warum sonst würde man so einen wesentlichen Teil seiner Kernprozesse outsourcen?
Und genau das liefert der SF-Consultant. Die richtig guten lassen dabei die MA über's Feuer gehen und Schlangen essen - oder so.
: * Noch tiefere Problemursache: Für die Zusammenhänge im Bereich der Soft Facts fehlt,... (snap)... Verläßliche Modelle.
Oh je, wieder Modelle. Die Modelle sind schon an den harten, klaren und "trivialen" Geschäftsprozessen gescheitert, jetzt sollen sie für Alles anwendbar sein was sich hinter "Soft Factors" verbirgt. Das klingt weniger nach dem Dubbel als vielmehr nach dem Necronomicon.
...als auch ihre praktische Wirksamkeit als weitgehend fragwürdig angesehen. (Prof. Fredmund Malik, St. Gallen)
Hmm..., naja, alles und jeden als fragwürdig anzusehen ist recht einfach, oder?
: Wenn selbst die Fachleute uneins sind, wo sollen die Gestalter von Managementsystemen dann verläßliche und überzeugende Grundlagen für ihre Arbeit herbekommen?
Mglw. mal daher woher sie sie auch in Vorzeiten erhalten haben: Aus ihrem Kopf.
: Wo sollen Führungskräfte dann die Sicherheit im Bereich der Soft Facts herbekommen, die sie brauchen, damit ihre Mitarbeiter sie als Führungskraft anerkennen?
Schick' eine Führungskraft, die nicht anerkannt wird, auf 100 SF-Seminare (anerkannte und eine Führungskraft die anerkannt wird auf keines. Wer wird danach anerkannt?
Was ich sagen will: Man kann ein paar Nuancen und verbesserungen erreichen, aber Führungskraft zu sein bedeutet viel mehr als einen SF-Dubbel auswendig zu lernen.
: Eine der noch tieferen Ursachen: Wir sind zu qualifiziert für Denkkategorien, die sich zu biblischen Zeiten hoch bewährt haben wie "das Gute" und "das Böse". Heute wissen wir, daß jede Person "gut" und "böse" für sich bewertet.
Genau der gegenteilige Ansatz wird aber durch die komplexeren Zusammenhänge gewählt: Statt "grauschattierungen" wird der MA in die Schublade "gut" oder "schlecht" geworfen. Auch wenn wiederum viel Aufhebens und die Anwendung von Modellen vorgeschoben werden: Den MA kann ich brauchen, den anderen nicht.
: * Lösungswerkzeug Kulturlogik
Der Stein der Weisen? Das Necronomicon? Das 6.te und 7.te Buch Moses?
: ingenieurtypischen Denkens
Oha, wie denkt der typische Ingenieur? So wie Dilbert?
... als die Schädel unserer Urahnen zu winzig waren für begriffliche Sprache und begriffliches Denken, geschweige denn für Seminar in 'sozialen Kompetenzen'?"
Einfache, funktionierende Strukturen und Hierachien. Kleine Gruppen. Feste Rituale. Kein QM.

: Mit dieser Fragestellung lassen sich "Funktionsmodelle" finden, wie eine Entscheidung funktioniert, und daraus auch ein Funktionsmodell für die "Kultur" einer Person oder Gruppe, und dies läßt sich objektivieren zu Wechselwirkungen zwischen Kulturen, und daraus wiederum lassen sich "Brillen" und "Werkzeuge" zur Analyse und Gestaltung ableiten. Und der Anwender kann begründen,... warum sein Plan der beste ist, unter welchen Umständen er funktioniert und unter welche nicht.
Kann er das wirklich mit einem Modell?????
: Nachbereitung per Email, ein Dokument für die Teilnehmer. Natürlich ist jeder Einzelfall anders, aber man kann was vorzeigen.
Hahahaha, genau, wer schreibt der bleibt. Die Mails dann schön ausdrucken und abheften....
: Zeitbedarf: 2 Tage harter, konzentrierter Arbeit. Denn wären die Probleme lösbar mit Schlagwortschaumschlägerei, Dünnbrettbohrerei oder oberflächlichem Denken, dann hätten wir sie gar nicht.
Haben wir sie denn wirklich?
: Zur Organisation: Ich bin bereit, diese Beiträge honorarfrei für eine Veranstaltung zu bringen, die unter der "Schirmherrschaft" und Mitwirkung der DGQ abläuft.
Hmpf.
: _Dritter Grundsatz wirksamer Führung: Es kommt darauf an, sich auf Weniges, dafür Wesentliches zu konzentrieren.“ (Prof. Fredmund Malik, St. Gallen)
Na, den Prof mögen Sie ja wirklich! Der Spruch ist nicht schlecht, lässt sich gut in eine der vielen Strategien mit einbauen. Klingt stark - sagt nichts aus:
"Auf's Wesentliche konzentrieren. Hm, ah ja, könnten wir doch mal machen. Maier, das wär' doch ein Thema für QM, schreiben Sie da mal 'ne Anweisung zu".
Bis dann,
Ralf Schmidt

Hiya zurück, Herr Schmidt,
ich freu mich auf das direkte Gespräch mit Ihnen.
(BTW: Ich hab' erst mal gesucht nach dem "Necromonicon". Mit Ihren Fremdwörtern können Sie mich gar nicht imprägnieren! Aha, "Buch der Schatten", Beschwörung der Toten, durch die Hölle in den Himmel, Hexerei. Paßt zur Suche nach dem Stein der Weisen, die ich ablehne.)
: sind Sie sicher damit die Probleme der Teilnehmer anzugehen
Nein. Die müssen a) erst auf dem Tisch liegen, und viel wichtiger noch, b) muß definiert sein, was erreicht werden soll.
Und die Problem müssen im zwischenmenschlichen Bereich liegen, denn woanders sind andere kompetenter.
Begründung: Ohne Ziel ist alles ein Problem, und die Probleme sind kaum lösbar.
: - und nicht nur für bestehende bzw. von Ihnen vorgedachte Lösungen die richtigen Probleme nachweisen zu wollen?
Bevor Probleme und Ziel genannt werden, gehe ich natürlich von dem aus, was ich kenne.
: : * Problemstellung: (snap)...gehen verloren für Bürokratie, zu wenig Stunden bleiben übrig für die eigentlich wertschöpfende Arbeit.
: Hmmm..., was bedeutet hier Bürokratie?
Damit meine ich alle Arbeit, für die der Kunde keinen Cent zahlt. Insbesondere, was mich immer so geärgert hat, wenn die Besprechungen sich wieder um den heißen Brei herum dreht. Oft wegen Gegeneinander. Aber man muß ja teilnehmen, weil die Beschlüsse immer auf Kosten der Abwesenden gehen...
: Ein komplexes Unternehmen benötigt eine gewisse Bürokratie um führbar zu sein.
Koordination der Arbeit und Dokumention sind notwendige Investitionen, die Kosten und Mühen sparen. Die zu oft aber auch ausufern.
: : * Wesentliche Problemursache: _Sturmflut der Managementmodewellen“.
: Brauchen wir nicht, wir strukturieren ohne neue Modelle um, nur so zum Spaß (hoffentlich liest hier keiner aus meiner Firma mit
Tja, das ist eine Folge der Flut der Managementarten. In dieser Vielzahl entwerten sie sich gegenseitig, und stärken die Willkür.
: Diese Umstrukturierungen werden von ganz oben initiiert (wir haben ca. 100.000 MA).
: Der eingeladene Kreis hat also die Möglichkeit die Unsitte der Umstrukturierungen zu Analysieren, darüber zu lamentieren und ...???
Ach, die Eingeladenen werden den Teufel tun. Die Auserwählten fühlen sich geehrt, sehen ihre Chancen, ergreifen sie und verdrängen, daß sie schon heute die "Bereichfürsten" von morgen sind.
: : * Tiefere Problemursache: Im Bereich der Soft Facts erleben wir heute Verhältnisse wie in der Alchimie im finsteren Mittelalter: (snap) Verunsicherung, Gurus, Quacksalber, Abzocker, und jede Menge Opfer.
: Sind's wirklich Opfer?
Nein, natürlich nicht. Aber wer davon spricht, daß alle Täter sind, der spricht bald vor leeren Stühlen.
Was ist die Zielsetzung einen externen Guru (Quacksalber, ...) zu holen der die ureigensten Probleme lösen soll? Zum einen Gewissensberuhigung: "Wir machen da was auf dem Soft-Factor Bereich, und zwar ohne Kosten zu scheuen".
_Vielleicht setzen Manager Druck deshalb so oft ein, weil sie nicht wissen, was sie sonst tun sollen, oder die schwierigere Alternative scheuen.“ (Tom de Marco, _Der Termin“)
(Ich wollt nur, den mag ich auch...)
So unerbittlich der Druck auf die Führungskraft, so sehr muß sie etwas tun. Etwas Beeindruckendes, damit es heißt: "Er hat halt getan, was er tun konnte..."
Dafür eignet sich ein Guru gut.
Weiterer Vorteil: Vor den wirklichen Gurus verlieren Mitarbeiter und Gegner ihre Kritikfähigkeit, und dann kann man mehr bewegen als ohne Guru.
: : * Noch tiefere Problemursache: Für die Zusammenhänge im Bereich der Soft Facts fehlt,... (snap)... Verläßliche Modelle.
: Oh je, wieder Modelle. Die Modelle sind schon an den harten, klaren und "trivialen" Geschäftsprozessen gescheitert, jetzt sollen sie für Alles anwendbar sein was sich hinter "Soft Factors" verbirgt. Das klingt weniger nach dem Dubbel als vielmehr nach dem Necronomicon.
Darauf einzugehen fehlt mir hier die Zeit. Die Brauchbarkeit eines Modells zeigt man wohl besser am klaren Beispiel.
: ...als auch ihre praktische Wirksamkeit als weitgehend fragwürdig angesehen. (Prof. Fredmund Malik, St. Gallen)
: Hmm..., naja, alles und jeden als fragwürdig anzusehen ist recht einfach, oder?
Sicher, deswegen verstecke ich mich ja auch hinter Prof. Malik.
Aber ich stehe dahinter. Was wäre aus den Flugzeugbauern geworden, gäbe es nicht nur eine Aerodynamik, sondern "rund 600" verschiedene?
: : Wenn selbst die Fachleute uneins sind, wo sollen die Gestalter von Managementsystemen dann verläßliche und überzeugende Grundlagen für ihre Arbeit herbekommen?
: Mglw. mal daher woher sie sie auch in Vorzeiten erhalten haben: Aus ihrem Kopf.
Hier haben wir das Dilemma mit dem "gesunden Menschenverstand": Jeder hat ihn, aber wer teilt ihn schon? Wer sich auf seinen gesunden Menschenverstand beruft, wird wohl entweder zum Helden oder als Despot beschimpft.
: Schick' eine Führungskraft, die nicht anerkannt wird, auf 100 SF-Seminare (anerkannte und eine Führungskraft die anerkannt wird auf keines. Wer wird danach anerkannt?
Ich könnte jetzt begründen, warum im Seminar keine anerkannten Führungskräfte entstehen. Allenfalls solche, die sich das einbilden.
: Was ich sagen will: Man kann ein paar Nuancen und verbesserungen erreichen, aber Führungskraft zu sein bedeutet viel mehr als einen SF-Dubbel auswendig zu lernen.
Eben. Aber wer seinen Dubbel gelesen hat, kann besser konstruieren.
: : Eine der noch tieferen Ursachen: Wir sind zu qualifiziert für Denkkategorien, die sich zu biblischen Zeiten hoch bewährt haben wie "das Gute" und "das Böse". Heute wissen wir, daß jede Person "gut" und "böse" für sich bewertet.
: Genau der gegenteilige Ansatz wird aber durch die komplexeren Zusammenhänge gewählt: Statt "grauschattierungen" wird der MA in die Schublade "gut" oder "schlecht" geworfen. Auch wenn wiederum viel Aufhebens und die Anwendung von Modellen vorgeschoben werden: Den MA kann ich brauchen, den anderen nicht.
Kein Gegenargument. Sondern Bestätigung, wo dies Verhalten eine Folge der Verunsicherung ist.
: : * Lösungswerkzeug Kulturlogik
: Der Stein der Weisen? Das Necronomicon? Das 6.te und 7.te Buch Moses?
. Nein, nur eine Art Logik, aber für das Miteinander. Für Details fehlen mir hier Zeit und Lust.
: : ingenieurtypischen Denkens
: Oha, wie denkt der typische Ingenieur? So wie Dilbert?
Ja, der Autor von Dilbert ist schon ein bißchen weise. Ich zähle seine Bücher zu den besten Werken zur Aus- und Weiterbildung von Führungskräften.
Unter ingenieurtypisch verstehe ich aber den Blick auf die Funktionen (oder Prozesse).
: ... als die Schädel unserer Urahnen zu winzig waren für begriffliche Sprache und begriffliches Denken, geschweige denn für Seminar in 'sozialen Kompetenzen'?"
: Einfache, funktionierende Strukturen und Hierachien. Kleine Gruppen. Feste Rituale. Kein QM.
Basta. Je kleiner unser Hirn, desto einfacher die Welt, desto glücklicher sind wir. Wir Deutschen sind laut Pisa-Studie da wieder Vorreiter...
Hier geht es vor allem darum: Wenn gute Teamarbeit schon funktionierte, als die Schädel zu klein waren für eine Lehre, dann läßt sich Teamarbeit wohl nur erklären mit angeborenen Grundfähigkeiten. Die so angeboren sind wie der Gleichgewichtssinn. Die Grundfähigkeiten reichen weder zum Steuern eines Konzerns noch zum Steuern eines Airbus. Aber wer mir ihnen handelt, tut sich leichter als derjenige, der gegen sie handelt.
: : Mit dieser Fragestellung lassen sich "Funktionsmodelle" finden, wie eine Entscheidung funktioniert...Und der Anwender kann begründen,... warum sein Plan der beste ist, unter welchen Umständen er funktioniert und unter welche nicht.
: Kann er das wirklich mit einem Modell?????
So gut und schlecht, wie der Flugzeugbauer mit seinem "Modell Aerodynamik", warum an die Propellermaschine einfach nicht die Tragflächen eines Starfighter passen, auch wenn die noch so schön aussehen.
: : Zeitbedarf: 2 Tage harter, konzentrierter Arbeit. Denn wären die Probleme lösbar mit Schlagwortschaumschlägerei, Dünnbrettbohrerei oder oberflächlichem Denken, dann hätten wir sie gar nicht.
: Haben wir sie denn wirklich?
Ich kenne keinen Betrieb mit mehreren hundert Arbeitnehmern, dessen Ergebnisse nicht beschädigt sind durch die Folgen der Verwirrung und Verzettelung.
: "Auf's Wesentliche konzentrieren. Hm, ah ja, könnten wir doch mal machen. Maier, das wär' doch ein Thema für QM, schreiben Sie da mal 'ne Anweisung zu".
So kann sich der Chef zurücklegen in der Gewißheit, etwas getan zu haben, und wir haben wieder ein Beispiel für Verschwendung wertvoller Arbeitszeit.
Ciao
Wolfgang Horn