Prozesszielwerte

Hallo Leute,
meine Gehirnwindungen laufen mal wieder heiß, weil ich mich drin verheddert habe...
Ich bin gerade dabei, das Papier welches den Kernprozess Entwicklung darstellt an die (geänderten) Realitäten anzupassen, denn diese waren mal wieder schneller als ich...
Im Zuge dessen habe ich spaßeshalber mal eine Tabelle angelegt:
Spaltenköpfe sind:
1.Input = Dokument, welches den Entwicklungsprozess anstösst
2.Output = Dokument, welches während des Entwicklungsprozesses produziert wird
3.interner Lieferant = Ersteller
4.interner Kunde = Mitarbeiter, der als erstes den Output nach Erstellung erhält oder abfordert
5.Zielwerte = Zielsetzung der GF bezüglich Input bzw. Output
Die habe ich dann auch brav ausgefüllt und dann folgendes festgestellt:
1. Es gibt nicht für alle Inputs und Outputs Zielwerte
2. Es gibt für diesen Prozess Zielwerte, die in keinem Output enthalten sind
3. Es gibt für diesen Prozess Zielwerte, deren Verantwortlicher gar nicht an dem Kernprozess Entwicklung beteiligt ist

Nr. 1 sehe ich nicht als besonders kritisch an, da es uns ja überlassen ist, was wir messen und mit Zielen versehen.
Aber der Rest.....
Ich habe den Verdacht, das unsere Ziele teilweise nicht wirklich was mit unseren Prozessen zu haben.
Das ist doch Mist oder?
Gruß
Sabine

Hallo Sabine,
ich vielleicht zu müde, um zu verstehen, was Du mit den Prozesszielen meinst.
Wenn Du darunter die Kennzahl verstehst, mit der der Prozess bewertet und optimiert werden soll,
so hat das meines Erachtens nach nichts direkt mit den Zielen der GF zu tun.
Der Prozess stellt (optimalerweise) den Ablauf in Realität dar. Dieser hat einen bestimmten Zweck und
bestimmte Rahmenbedingungen. Daraus überlegt man sich das Ziel (Wert) des Prozesses und wie man
dieses in messbare Form bekommt. Z.B. könnte "Lines of Code"/Zeit ein Kennwert dieses Prozesses sein, an dem ich messen kann.
Werden es mehr Zeilen wurde es besser, werden es weniger so ist der Prozess schlechter geworden.
(Dies ist bitte nur als Beispiel gedacht und in der Regel nur eine Kennwert-Krücke, da viele Faktoren
Einfluss haben.)
Ob es nun ein Ziel der GF ist mehr "Lines of Code" / Zeit zu erzeugen ist, weiss ich nicht.
Daher wirst Du wohl immer wieder auf Dein Problem stossen. Was jedoch möglich ist, ist die Abstimmung
des Prozesses (Owner und Team) mit der GF, was es zu deren Zielen macht. ;o)
Nur ein paar Gedanken.
Grüssle
Felde

Hallo Leidgeplagte,
: 3. Es gibt für diesen Prozess Zielwerte, deren Verantwortlicher gar nicht an dem Kernprozess Entwicklung beteiligt ist
Dieser Punkt beschreibt einen schwere Verletzung der "heiligen Dreieinigkeit von Aufgabe, Kompetenz und Verantwortung" ("AKV").
Ich würde sie in den Rang eines Naturgesetzes erheben: Du kannst eine Deiner Aufgaben X nur dann mit einigermaßen Aussicht auf Erfolg an eine Person P delegieren, wenn Du dafür sorgst, daß P sich für die Erfüllung von X verantwortlich fühlt, und wenn P auch alle Ressourcen (Fähigkeiten, Material, Befugnisse) hat, X zu erfüllen.
AKV ist dermaßen banal, daß es eigentlich keiner übersehen kann, dessen gesunder Menschenverstand nicht völlig davon gespült wurde von der Sturmflut der Managementmodewellen.
Aber so, wie Du das schreibst, Sabine, klingt das nach schwerer Desorganisation - und ganz besonders, daß der Unternehmer, der mit der letzten Verantwortung, diese selbst entweder a) gar nicht ernst nimmt, daß er b) die Kunst der Delegation verloren hat, und c) noch verwirrter ist als Du.
Verwirrung tritt umso eher ein, je weiter weg die Gedanken vom Boden der Tatsachen, je theoretischer das Denken.
Dann ist höchste Zeit zu "Back to Basics", zu "Anpacken", dorthin, wo der Weg von Planung zum sicht- und fühlbaren Erfolg kurz ist.
Und das heißt: Deine Führungskräfte, und zwar der Unternehmer zuerst, müssen ihre Kunst der Delegation wieder beherrschen - und ausüben.
Die im Zuge des Denkens in hochkomplizierten Prozessen durchaus verloren gegangen ist.
Mangel an dieser Fähigkeit ist beschämend, und die Peinlichkeit dieser Scham ist eine große Hürde für Dich, die Du gewiß nicht warten willst, bis der Konkursverwalter Deine Firma abwickelt.
Einen Weg zur Überwindung hätt ich schon, halte ich aus völlig egoistischen Gründen aber geheim.
Aber wir können ins Geschäft kommen...
Ciao
Wolfgang Horn

Hallo Felde,
# Erstmal vielen Dank für Deine Antwort. Schreibfehler sind mir egal.
: Wenn Du darunter die Kennzahl verstehst, mit der der Prozess bewertet und optimiert werden soll,
: so hat das meines Erachtens nach nichts direkt mit den Zielen der GF zu tun.
#Ich glaube, jetzt bin ich zu müde. Mein Verständis der 9001 diesbezüglich war bislang folgendermaßen:
1. Definition von Prozesskennzahlen
2. Zielsetzungen der zuständigen Managementebene (in meinem Fall GF) bezüglich Pos. 1 inkl. Zeitrahmen und Verantwortliche.
3. Review durch zuständige Managementebene, ob Zielsetzungen erreicht. Gff. Ziele ändern oder Maßnahmen ergreifen.
Habe ich da jetzt was mißverstanden?
: Der Prozess stellt (optimalerweise) den Ablauf in Realität dar. Dieser hat einen bestimmten Zweck und
: bestimmte Rahmenbedingungen. Daraus überlegt man sich das Ziel (Wert) des Prozesses und wie man
: dieses in messbare Form bekommt. Z.B. könnte "Lines of Code"/Zeit ein Kennwert dieses Prozesses sein, an dem ich messen kann.
: Werden es mehr Zeilen wurde es besser, werden es weniger so ist der Prozess schlechter geworden.
: (Dies ist bitte nur als Beispiel gedacht und in der Regel nur eine Kennwert-Krücke, da viele Faktoren
: Einfluss haben.)
: Ob es nun ein Ziel der GF ist mehr "Lines of Code" / Zeit zu erzeugen ist, weiss ich nicht.
: Daher wirst Du wohl immer wieder auf Dein Problem stossen. Was jedoch möglich ist, ist die Abstimmung
: des Prozesses (Owner und Team) mit der GF, was es zu deren Zielen macht. ;o)
# Klingt für mich ähnlich meiner obigen Auflistung. Oder?
Aber mein Problem bezog sich eher auf die Zielsetzungen:
Ich habe den Verdacht, daß unsere GF Ziele um der Ziele willen definiert hat, aber nicht auf den Prozess eingangen ist.
Siehst Du das ähnlich?
Danke für Deine Gedanken!
Gruß
Sabine, die Nachdenkliche

Hallo Verständnisvoller,
: : 3. Es gibt für diesen Prozess Zielwerte, deren Verantwortlicher gar nicht an dem Kernprozess Entwicklung beteiligt ist
: Dieser Punkt beschreibt einen schwere Verletzung der "heiligen Dreieinigkeit von Aufgabe, Kompetenz und Verantwortung" ("AKV").
: Ich würde sie in den Rang eines Naturgesetzes erheben: Du kannst eine Deiner Aufgaben X nur dann mit einigermaßen Aussicht auf Erfolg an eine Person P delegieren, wenn Du dafür sorgst, daß P sich für die Erfüllung von X verantwortlich fühlt, und wenn P auch alle Ressourcen (Fähigkeiten, Material, Befugnisse) hat, X zu erfüllen.
: AKV ist dermaßen banal, daß es eigentlich keiner übersehen kann, dessen gesunder Menschenverstand nicht völlig davon gespült wurde von der Sturmflut der Managementmodewellen.
: Aber so, wie Du das schreibst, Sabine, klingt das nach schwerer Desorganisation - und ganz besonders, daß der Unternehmer, der mit der letzten Verantwortung, diese selbst entweder a) gar nicht ernst nimmt, daß er b) die Kunst der Delegation verloren hat, und c) noch verwirrter ist als Du.
# Jetzt weiß ich auch warum ich so verwundert geguckt habe, als ich diese ganzen Feststellungen getätigt habe...
zu a): Das glaube ich in diesem Fall nicht und da ich das auch nachweislich belegen kann, weiß ich auch, daß es so nicht ist. Der betreffende GF nimmt diese Verantwortung relativ ernst und arbeitet eigentlich hauptberuflich mit Zielvorgaben.
zu b): Wohl nicht grundsätzlich, aber in diesem speziellen Fall sehe ich das genauso. Ich bewerte aber nicht ganz so harsch und sage: Da hat wohl mal wieder jemand einen Bock geschossen...
zu c): Siehe b)
: Verwirrung tritt umso eher ein, je weiter weg die Gedanken vom Boden der Tatsachen, je theoretischer das Denken.
: Dann ist höchste Zeit zu "Back to Basics", zu "Anpacken", dorthin, wo der Weg von Planung zum sicht- und fühlbaren Erfolg kurz ist.
: Und das heißt: Deine Führungskräfte, und zwar der Unternehmer zuerst, müssen ihre Kunst der Delegation wieder beherrschen - und ausüben.
: Die im Zuge des Denkens in hochkomplizierten Prozessen durchaus verloren gegangen ist.
: Mangel an dieser Fähigkeit ist beschämend, und die Peinlichkeit dieser Scham ist eine große Hürde für Dich, die Du gewiß nicht warten willst, bis der Konkursverwalter Deine Firma abwickelt.
# Ich vermute, Du generalisierst mein ursprüngliches Problem. Ich sehe meinen angeführten und von Dir oben zitierten Punkt 3 eher als "Ausreißer".
: Einen Weg zur Überwindung hätt ich schon, halte ich aus völlig egoistischen Gründen aber geheim.
: Aber wir können ins Geschäft kommen...
# Glaub mir, wenn mir das Budget zur Verfügung stehen würde, würde ich mich sehr gern mal mit Dir unterhalten. Aber unsere Investitionsplanung läßt diesbezüglich die Zukunft alt aussehen...

Viele Grüße und vielen Dank für die Sortierung meiner Gedanken.
Konsens aus der gesamten Geschichte: Nächste Woche ist mein Abteilungsleiter wieder da, der darf dann entscheiden, inwieweit dieses Thema mit der GF diskutiert wird. Ätsch.
Sabine, der nun klar ist, daß zumindest die diskutierten Zielsetzungen überarbeitet werden müssen.

Hallo Sabine,
mir war nicht klar, dass Eure Struktur so flach ist und gleichzeitig die GF soweit weg vom Geschehen.
Hört sich nach ganz schön schlechten Voraussetzungen an.
Sind die GF Entwickler?
Wenn ja, sollten die den Prozess als Workflow wiedererkennen und den Sinn dieses "Moduls"
erfassen können. Woran dann erkannt werden kann, wann dieses "Modul" optimal funktioniert, sollte
somit schon wieder naheliegend sein.
Just thoughts.
Grüssle
Felde