Mitarbeiterzufriedenheit-motivation

Hallo Wolfgang
Nur eine Frage, wenn mein Jahresmitarbeitergespräch so keinen Wert hat (oder haben soll), so ist die Auswertung doch über Jahre ein Spiegel meines Mitarbeiters und hat sogar noch einen Sinn, denn einmal im Jahr muß der Vorarbeiter sich mit seinen Mitarbeitern auseinandersetzen ( zu allen unbequemen Gegebenheiten des Firmenalltags auch wenn es hier krachen sollte ).
Die Personalbeurteilung aus den Personalwesen zu holen, die teils Uralt oder von einem Personalchef gemacht wurde der vieleicht garnicht mehr existiert oder eigendlich nur Personalverwalter ist, sehe ich als absolut Wertlos.
Würde die Personalbeurteilung einen Wert haben, so würde hier ebenfals sehr viel Zeitaufwand drinstecken und vieleicht sogar noch weniger Erlichkeit.
Denn wer wird den Personalchef gegenüber schon erlich sein ?????
Wie schon bemerkt eine aktuelle, aktive Zeitnahe Mitarbeiterzufriedenheit kann man nie messen, langfristig aber einschätzen.
Gruß steffen
: Hi, Steffen,
:
: : Und es geht doch ( sehr sehr aufwendig ).
: : Wer kennt den Mitarbeiter besser als der direkte Vorgesetzte, dieser Vorgesetzte wird mit einem Fragebogen bewaffnet und...
: Dann verschwenden mindestens 4 Personen Arbeitszeit, die für wertschöpfende Arbeit besser angelegt wäre:
: 1. besagter Chef,
: 2. besagter Mitarbeiter
: 3. der Auswerter, der die Fragebögen erstellt hat und das Ergebnis in eine Grafik darstellen will
: 4. die höhere Führungskraft, die diesen Auswerter beauftragt hat.
: Diese höhere Führungskraft könnte diese Zeitverschwendung abstellen, indem sie sich aus der Personalabteilung die Personalbeurteilungen an schaut.
: Wer dort gut beurteilt ist, wird in der Regel auch ein eher "zufriedener" Mitarbeiter sein als die weniger gut beurteilten.
: Wenn gute höhere Chefs dies doch wissen und nutzen, wozu wollen sie trotzdem anonyme Befragungen? Keine Ahnung, was im konkreten Fall zu finden wäre. Allgemein wohl ein Indiz für Mißtrauen am Beurteilungssystem und an den Berichten ihrer mit Führungsverantwortung unterstellten Mitarbeiter. Also wohl Mißtrauen gegenüber ihrer eigenen Führungskompetenz.
: Und zu Recht, denn wer mit einer solchen Befragung Zweifel an seiner Führungskompetenz signalisiert, der beweist diese gerade.
: Führung wäre nicht 1/4 so schwer, würde man nicht auf die Ausflüsse mehrerer Besserwisser zugleich hören.
: Ciao
: Wolfgang Horn

Hi, Barbara,
ui, detaillierte Antwort. Fein. Also eine detaillierte Stellungnahme.
"Abgesehen davon sehe ich keine 1:1-Beziehung zwischen den beiden Aspekten." ["Mitarbeiterzufriedenheit" : engagiertem Mitdenken]
Ich orientiere mich an der Frage: "Was ist sinnvoll, damit unser Unternehmen - und mein Arbeitsplatz/ unsere Arbeitsplätze - Zukunft hat?"
Unter dieser Frage ist es ziemlich unwichtig, ob die Mitarbeiter sagen "wir sind zufrieden!" (Ich erinnere mich an Mitarbeiter, die in einem wachsenden Unternehmen unzufrieden waren, weil die Prämie weniger hoch war als erwartet.)
Aber so qualifiziert die Mitarbeiter sind, in ihrem Metier sogar mehr wissen und können als ihre Chefs, da brauchen die Chefs das engagierte Mitdenken ihrer Mitarbeiter.
Deshalb muß einem Chef, dem die Zukunft seines Verantwortungsbereiches / Unternehmens wichtig ist, das engagierte Mitdenken seiner Mitarbeiter wichtiger sein als deren Zufriedenheit.
Jetzt haben wir aber die Situation, daß eine Vorschrift nach der eigentlich unwichtigen Mitarbeiterzufriedenheit fragt und damit falsche Schwerpunkte setzt.
"Aber Vorschrift ist nun mal Vorschrift, jawoll", rufen wir Preußen hackeschlagend, "wir folgen dir bis zu Zerfall und Verstaubung, denn wir glauben an die Erfinder der Vorschrift!"
Also suche ich eine Synthese zwischen dem, was das Unternehmen braucht, und dem, was vorschriftsmäßig gefordert ist.
Zu Deinen konkreten Einwänden:
1. Nicht erfaßte Entscheidungen: Ich kennen so oder so keine Methode der Erfassung absoluter Werte. (Ich sehe auch keinen Sinn darin.) Aber: Wenn die dokumentierten Entscheidungen für ein Team erkennen lassen, daß der Chef das engagierte Mitdenken seiner Mitarbeiter in den wichtigsten und strittigsten Fragen hat, dann wohl auch in den weniger spektakulären. Und darauf kommt es mir an: Denjenigen Chefs meine Anerkennung aussprechen können, die das engagierte Mitdenken ihrer Mitarbeiter nicht nur brauchen, sondern auch bekommen.
2. Verlaufs- statt Ergebnisprotokolle. Richtig. Allgemein ist zu beobachten, daß Teamentscheidungen zur Befehlsausgabe verkümmert sind und daß Vorgesetzte meinen, sie könnten so Zeit sparen. Weil ihre Mitarbeiter das genauso tun, können sie deren Qualität der Entscheidungsfindung nicht überprüfen, nicht verbessern und müssen sich mit Pfusch-Entscheidungen zufrieden geben. Pfusch in der Entscheidungsfindung ist eine wesentliche Ursache für Minderproduktivität.
Aber wenn Kunden das so wollen, dann ist das wohl ihr Himmelreich.
3. Empfinden aus Verlauf herauslesen? Der Einwand ist korrekt und wäre ein treffender Einwand, wenn es auf das Empfinden der Mitarbeiter ankäme. Kommt es aus resultatorientierter Sicht aber solange nicht, wie die Mitarbeiter engagiert mitdenken.
4. "Es gibt Menschen, die können sachlich streiten...es gibt auch Menschen, die werden emotional.." Das Phänomen ist wohl zu beobachten, aber wenn die Interpretation "es gibt Menschen, die können" zu der Folgerung führt "die Menschen können sich nicht ändern", dann ist die Interpretation unzweckmäßig.
Erst recht unzweckmäßig wäre die Forderung an den Chef / Moderator eines Meetings, er möge auf die seelischen Befindlichkeiten aller Anwesenden Rücksicht nehmen. Ich kenne keinen, der das kann.
Ich empfehle dagegen meinen Weg: Erst aus einem Dutzend individualistischer Einzelkämpfer ein Team mit einem gemeinsamen Willen machen, dann nicht verzetteln mit 12 Befindlichkeiten, sondern das Team als Ganzes ansprechen - und für Fairneß sorgen, damit keiner Angst haben muß vor Übervorteilung.
Einwand 4a: "Wie willst du die Unterschiede im Protokoll wiederfinden...?" Der Einwand wäre richtig, das gibt das Protokoll nicht her.
Dazu mein Vorbild:
"Ein Vorstandsvorsitzender muß eine Aura schaffen, in der sein Team sich mit seinen positiven, negativen, kreativen Elementen voll einbringen kann. Was dabei herauskommt, ist immer kontrovers. Irgendwann muß die Analysephase aber abgeschlossen werden und der Vorsitzende auf den Putz hauen: Schluß, aus, ..., so wird's gemacht." (Helmut Werner, der Mercedes-Benz zum Goldesel gemacht hat)
Und dazu meine Form des Protokolls: Thema, Sachstand, Alternativen, Entscheidungsmatrix, Entscheidung, wer macht was bis wann.
Allein die Tatsache, daß der Chef keinen Befehl ausgegeben hat, sondern die Betrachtung von Alternativen zuließ, und daß die einen Mitarbeiter die eine Alternative stützten und die anderen die andere, ist ein Indiz für Mitdenken.
Da zwar zunächst mehr Zeit erfordert als eine Befehlsausgabe, aber in der Umsetzung weit mehr Zeit spart, weil das Team engagierter mitzieht.
Einwand 5: "Ich frag mich die ganze Zeit, warum hier so viele (Um-)Wege zur Mitarbeiterzufriedenheit diskutiert werden. Wenn ich wissen will, wie zufrieden oder unzufrieden die Mitarbeiter sind, dann kann ich sie doch einfach direkt danach fragen, oder?"
Selbst ein Hitler hätte die Bevölkerung fragen können und hätte gefällige Antworten von all denen bekommen, die nicht von der Gestapo verhaftet werden wollten.
Ob ein Fußballteam überdurchschnittlich produktiv funktioniert, erkennen wir weniger an den Äußerungen gegenüber dem Trainer, Vereinspräsidenten oder Reporter, sondern wir sehen das am Verhalten auf dem Fußballfeld.
Im Betrieb ist das ähnlich - auf die Zufriedenheit der Mitarbeiter kommt es überhaupt nicht an, solange die sich entscheiden, zu bleiben, und solange sie engagiert mitmachen und mitdenken.
Wie wir dann die Vorschrift erfüllen, das ist eine andere Frage.
Ciao
Wolfgang Horn

Hallo Wolfgang,
die Ermittlung des Grades, in dem die Mitarbeiter mitdenken, ist mindestens genauso schwierig wie die Erhebung der Mitarbeiterzufriedenheit. Abgesehen davon sehe ich keine 1:1-Beziehung zwischen den beiden Aspekten. Ein Mitarbeiter kann auch deshalb zufrieden sein, weil er nicht mitdenkt bzw. nicht mitdenken muss, umgekehrt kann er auch unzufrieden sein, weil er mitdenken muss. (Engagement und Mitdenken ist für mich nicht das Gleiche.)
Bei Deinem Vorschlag wie die Entscheidungsfindungen bewertet werden sollen, sehe ich mehrere große Schwierigkeiten:
1. Wie willst Du so die Entscheidungen erfassen, die in keinem Protokoll vermerkt werden? Dazu gehören neben den großen per-ordre-de-mufti-Entscheidungen ganz besonders auch die kleinen Entscheidungen des Alltags, die immensen Einfluss auf die Arbeitssituation und -zufriedenheit haben aber in keinem Protokoll vermerkt werden, weil sie nicht als arbeitsrelevante Entscheidungen gelten.
2. Dein Ansatz geht davon aus, dass die Entscheidungsfindungen in Protokollen nachvollziehbar sind, d. h. es müssen Verlaufs- und keine Ergebnisprotokolle vorhanden sein. Das dürfte in den meisten Firmen nicht gegeben sein.
3. Wie soll jemand aus einem Verlaufsprotokoll das Empfinden der Mitarbeiter herauslesen können? Während der eine Mitarbeiter eine Entscheidung als Konsens-Entscheidung des Teams erlebt, kann es für den anderen eine Basta-Entscheidung sein, weil er seine Meinung nicht genügend berücksichtigt sieht.
4. Es gibt Menschen, die können sich sachlich streiten und danach wieder gut miteinander arbeiten. Es gibt auch Menschen, die werden in Diskussionen emotional, fühlen sich angegriffen oder auf den Schlips getreten und tragen anderen (vemeintliche) Angriffe bei der Arbeit wochenlang nach. Wie willst Du diese Unterschiede in Protokollen wiederfinden und vor allem wie willst Du daraus die Mitarbeiterzufriedenheit ableiten?
Ich frag mich die ganze Zeit, warum hier so viele (Um-)Wege zur Mitarbeiterzufriedenheit diskutiert werden. Wenn ich wissen will, wie zufrieden oder unzufrieden die Mitarbeiter sind, dann kann ich sie doch einfach direkt danach fragen, oder?
Viele Grüße
Barbara

Hi, "Feuerkind",
wenn ich mich an verschiedene Deiner Beiträge eher korrekt erinnere, dann habe ich die eher geschätzt.
Und höher als diesen.
Wo, bitte schön, sieht Du das Disqualifzierende?
Ich sehe nur, wo Frank die Frage Justins und deren Hintergrund nüchtern-sachlich - und aus meiner Sicht treffend - analysiert hat.
Und Aufklärung ist nicht disqualifzierend. Auch dann nicht, wenn sie zeigt, was ein Neuer im Metier noch lernen muß.
Ich kenne allerdings Personen, deren mentale Samthandschuhe (== Konfliktphobie, ggf. auch Harmoniesucht) derart dick sind, daß sie selbst einen Geisterfahrer noch loben würden für seine Beharrlichkeit und Unbeirrbarkeit...
Diese Personen, die ich meine, wären auch eher geneigt, eine sachlich richtige Kritik als disqualifizierend zu werten.
Allerdings halte ich von den Chefs dieser Personen nicht viel.
Denn wo es auf Ergebnisse ankommt, da muß man effizienter miteinander umgehen, da kann man weder Mimosen gebrauchen noch zahnlose Schäferhunde.
Ciao
Wolfgang Horn

Hallo Steffen,
warum hast Du die Mitarbeiter nicht direkt befragt? Du hättest dann eine Verzerrung durch die Vorgesetzten vermieden. (Welcher Vorgesetzte möchte sich schon gerne selbst schlechte Noten geben?)
In jedem Gespräch, bei dem die Motivation erfasst werden soll gibt es neben der Beantwortung der Fragen auch immer eine Interaktion zwischen dem Fragenden und dem Befragten, d. h. wenn beispielsweise der Fragende vom Befragten als interessiert empfunden wird, dann werden die Antworten anders ausfallen als wenn der Fragende als wenig interessiert empfunden wird. Diese Verzerrung kann durch geschulte Interviewer (was Vorgesetzte nicht sind) verkleinert werden, ganz ausschalten lässt sie sich nicht.
Viele Grüße
Barbara

Hallo Barbara
Damals wurde ich beauftragt dies zu machen, und ich frage heute sicher nur meine definierten Ansprechpartner die offen das sagen was aktiv vorgeht.
Trotzdem besteht dieses Jahresmitarbeitergespräch heute immer noch, warum, es funktioniert in folgender Hinsicht.
1. Der Mitarbeiter hat das Gefühl einmal das sagen zu dürfen was er denkt (er arbeitet sozusagen mit statt nur dafür).
2. Der Vorgesetzte muß sich im Gespräch mit seinem Mitarbeiter auseinandersetzen, anstatt nur Anzuweisen auch mal Antworten auf Fragen zu geben.

Was hier auch klar erkennbar wird habe ich den richtigen Vorgesetzten in der Abteilung, stimmt das Klima in der Abteilung, da Papier nicht lügen kann hat man hier weitere Parameter die sich gut darstellen lassen.
Noch zur Verzerrung, hat ein Vorgesetzter diese Gespräche schon mehrmals geführt wird er wissen wie sein Mitarbeiter auch unter dem Jahr drauf ist da er die Anzeichen zu deuten weis.
Sinn oder Unsinn wer's braucht soll's mal Testen.
Gruß steffen
: Hallo Steffen,
: warum hast Du die Mitarbeiter nicht direkt befragt? Du hättest dann eine Verzerrung durch die Vorgesetzten vermieden. (Welcher Vorgesetzte möchte sich schon gerne selbst schlechte Noten geben?)
: In jedem Gespräch, bei dem die Motivation erfasst werden soll gibt es neben der Beantwortung der Fragen auch immer eine Interaktion zwischen dem Fragenden und dem Befragten, d. h. wenn beispielsweise der Fragende vom Befragten als interessiert empfunden wird, dann werden die Antworten anders ausfallen als wenn der Fragende als wenig interessiert empfunden wird. Diese Verzerrung kann durch geschulte Interviewer (was Vorgesetzte nicht sind) verkleinert werden, ganz ausschalten lässt sie sich nicht.
: Viele Grüße
: Barbara